Wie stark ist Lean Management in Unternehmen bereits verankert?

Eine Studie der Managementberatung Kudernatsch zeigt: Der Lean-Reifegrad der Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean befassen, hat sich erhöht. Bei weniger als einem Drittel von ihnen ist der Lean-Gedanke jedoch schon fest in der Unternehmens- und Führungskultur verankert.

Unternehmen, die sich aktiv mit dem Thema Lean Management befassen, stellen meist nach einiger Zeit fest: Isolierte Maßnahmen und Projekte, bei denen zum Beispiel Lean-Methoden und -Tools zum Schaffen effizienter Prozesse eingeführt werden, bringen zwar kurzfristige, jedoch keine nachhaltigen Erfolge. Vielmehr verschlechtern sich die Prozesse wieder, mit der Folge, dass erneut hohe Qualitätsschwankungen auftreten und die Verschwendung steigt.

Die zentrale Ursache hierfür ist: In den Unternehmen besteht oft noch nicht die erforderliche (Führungs-)Kultur, um Abläufe und Prozesse – mit den Mitarbeitern – kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern. Deshalb erstellt die Lean-Managementberatung Kudernatsch Consulting & Solutions seit 2014 im Zweijahres-Rhythmus eine Studie, in der sie untersucht, inwieweit in den Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean befassen, bereits eine Lean-Kultur besteht und wie stark diese in der Organisation verankert ist.

Untersucht werden für die Lean-Reifegrad-Studie in den Unternehmen stets folgende drei Dimensionen:

  • Vision, Strategie, Ziele und Kundenfokus,
  • Prozesse und deren kontinuierliche Verbesserung sowie
  • Leadership und Shopfloor-Management

118 Lean-Verantwortliche befragt

An der Lean-Reifegrad-Studie 2018 nahmen 118 Lean-Verantwortliche von Unternehmen teil. Die an der Befragung teilnehmenden Unternehmen hatten im Schnitt eine 5- bis 6-jährige Erfahrung mit Lean-Aktivitäten. 21 Prozent von ihnen gaben an bereits mehr als 10 Jahre Erfahrung zu haben; 22 Prozent weniger als 2 Jahre.

Von den an der Befragung teilnehmenden Unternehmen zählten 70 Prozent zur produzierenden technischen Industrie und 6 Prozent waren (Finanz-)Dienstleister. Die restlichen 24 Prozent waren unter anderem im Handel, im Baugewerbe und in der chemischen und pharmazeutischen Industrie zuhause.

Die Studienergebnisse

Dimension 1: Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus

Vision: Klarheit

Rund 23 Prozent der Befragungsteilnehmer gaben an, in ihren Unternehmen existiere eine Vision, auf die alle Prozesse, Ziele und Aktivitäten ausgerichtet seien; zudem werde diese von den Mitarbeitern verstanden und gelebt. Fast die Hälfte der Teilnehmer sahen diesbezüglich in ihrer Organisation jedoch noch kleinere (27%) oder einige ernste (22%) Lücken – zum Beispiel aufgrund von Kommunikationsdefiziten oder weil die Vision nicht auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen wird.

27 Prozent der Befragten berichten diesbezüglich sogar von größeren Lücken. Eine häufige Ursache hierfür: Die Vision ist nur auf einzelne Bereiche ausgerichtet und/oder enthält bereichsübergreifen ein hohes Konfliktpotenzial. In vielen dieser Unternehmen wird die Vision aufgrund der inkonsequenten Kaskadierung als „Papiertiger“ erlebt, der weder gelebt, noch angestrebt wird.

Strategie: Langfristigkeit, Kontinuität und Einfachheit

17 Prozent der Unternehmen betonen, ihre Strategie sei langfristig orientiert, werde kontinuierlich weiterentwickelt und basiere auf einfachen Prinzipien. Ungefähr drei Mal so viele sind jedoch der Auffassung, diesbezüglich bestünden in ihrer Organisation noch kleinere (24%) oder einige ernste (27%) Lücken – zum Beispiel, weil häufig noch Ad-hoc-Entscheidungen getroffen werden, die in Widerspruch zur langfristigen Strategie stehen. 22 Prozent der Befragungsteilnehmer sehen in ihren Unternehmen diesbezüglich sogar größere Lücken – zum Beispiel, weil der Strategie die Langfrist-Orientierung fehlt. Häufig wird zudem beklagt: Bei Managementwechseln erfolge oft ein Strategiewechsel; das verhindere eine konsequente und nachhaltige Strategieumsetzung.

Unternehmensziele: top-down und bereichsübergreifend

12 Prozent der Befragungsteilnehmer geben an, in ihren Unternehmen würden die Unternehmensziele durchgängig top-down heruntergebrochen und bereichsübergreifend abgestimmt. Mehr als die Hälfte sieht jedoch noch kleinere (26%) oder einige ernsthafte (28%) Lücken bei der Zielkaskadierung und der bereichsübergreifenden Abstimmung. Eine Ursache hierfür ist häufig ein unzureichender Informationsfluss. Große bis sogar kritische Lücken sehen in ihren Unternehmen 34 Prozent. Insbesondere die bereichsübergreifende Kommunikation betrachten sie als ausbaufähig.

Kundenfokus: in Prozessen und Entscheidungen

Die Ausrichtung der Entscheidungen und Prozesse auf die Kunden beurteilen 18 Prozent der Befragungsteilnehmer in ihren Unternehmen als durchweg positiv; und die relative Mehrheit (36%) sieht bezüglich der Kunden- und Serviceorientierung nur kleinere Lücken. Fast ebenso viele beklagen jedoch noch einige ernsthafte (18%) und größere (19%) Lücken in ihrer Organisation – vor allem in den Abteilungen mit wenig Kundenkontakt (zum Beispiel IT und Recht). Lediglich 8 Prozent der Teilnehmer berichten jedoch von kritischen Lücken. In ihren Unternehmen ist Kundenorientierung, nach ihrer Auffassung, nur ein „Lippenbekenntnis”; im Alltag laute die Handlungsmaxime: „Profit first, Kunde second.“

Zwischenfazit Dimension 1: In vielen Unternehmen spiegelt sich die Vision noch nicht in einer langfristig orientierten und bereichsübergreifend in sich konsistenten Strategie wider. Vielmehr ist der Betriebsalltag oft noch von einem kurzfristigen Denken und Ad-hoc-Entscheidungen geprägt. Ein zentrales Problem ist das Übersetzen der Strategie in Unternehmens- und Bereichsziele und deren Kaskadierung und Kommunikation auf die unteren Ebenen. Dies führt zu isolierten Entscheidungen und einem Silodenken.

Dimension 2: Prozesse und deren kontinuierliche Verbesserung

Fokus auf wertschöpfende Prozesse

In 11 Prozent der Unternehmen werden den Befragungsteilnehmern zufolge nicht-wertschöpfende Tätigkeiten konsequent eliminiert. Eine flussorientierte Prozessgestaltung trägt in ihnen dazu bei, dass Standard-Abweichungen und Probleme rasch erkannt und deren Ursachen gezielt beseitigt werden. Etwa ein Fünftel der Teilnehmer sieht in der eigenen Organisation diesbezüglich noch kleinere Lücken; weitere 23 Prozent berichten von ernsten Lücken. Diese zeigen sich unter anderem darin, dass bei Prozessverbesserungen deren Auswirkungen auf das System zu wenig beachtet werden. Weitere 43 Prozent der Unternehmen sehen hier gravierende Lücken – entweder größere (29%) oder sogar kritische (14%). Besonders groß sind die Defizite offenkundig bei Problemen, deren Lösung eines Top-down-Ansatzes und/oder einer bereichsübergreifenden Abstimmung bedarf.

Standardisierung der Prozesse

In 18 Prozent der Unternehmen gibt es für alle Prozesse klare Standards – und zwar Standards, die auch als Basis zum Definieren neuer Leistungslevels und für eine kontinuierliche Verbesserung dienen. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer berichten jedoch noch von kleineren (24%) oder einigen ernsthaften (31%) Lücken beim Definieren und Einhalten der Standards. Über ein Viertel sehen hierbei sogar noch größere (16%) oder gar kritische (10%) Lücken. Dabei ist ein zentrales Problem: Die Standardisierung erfolgt oft recht bürokratisch. Deshalb stehen die Standards nicht selten einem effizienten und kundenorientieren Arbeiten im Weg. Zudem ist ihre Relevanz für die Mitarbeiter oft nicht erkennbar.

Zwischenfazit Dimension 2: In den befragten Unternehmen gibt es meist bereits einen ausgereiften Prozess zum Überprüfen der Zielerreichung. Zudem findet eine konsequente Standardisierung der Prozesse statt. Schwierigkeiten bereitet vielen Unternehmen und ihren Mitarbeitern jedoch das kontinuierliche Verbessern der Prozesse, so dass letztlich alle nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten in der Wertschöpfungskette eliminiert werden. Fast die Hälfte der Teilnehmer berichtet diesbezüglich noch von großen oder kritischen Lücken. So werden die Prozesse oft noch nicht als Glied einer wertschöpfenden Prozesskette verstanden und isoliert verbessert. Dies liegt auch daran, dass bisher nur in einem Bruchteil der Unternehmen das Bearbeiten von Problemen und Standardabweichungen in einem systematisierten Verfahren erfolgt – zum Beispiel mit Hilfe des PDCA-Zyklus. Das Analysieren und Lösen von Problemen ist sozusagen noch kein standardisierter Prozess.

Dimension 3: Leadership und Shopfloor-Management

Führungskräfte: Vorbildfunktion

In 12 Prozent der Unternehmen nehmen die Führungskräfte ihre Vorbildfunktion aktiv wahr. Das heißt, sie übersetzen die Unternehmenswerte in ihre Führungspraktiken, reflektieren ihr Verhalten und entwickeln sich selbstständig weiter. Hier sehen denn auch 32 Prozent der Unternehmen bei ihren Führungskräften keine (10%) oder nur kleinere (22%) Lücken. Die relative Mehrheit der Unternehmen (36%) sieht diesbezüglich jedoch noch einige ernste Lücken – unter anderem, weil die Führungskräfte, speziell auf den unteren Ebenen trotz Schulung oft noch nicht das gewünschte Führungsverhalten zeigen. Größere (23%) oder gar kritische (7%) Lücken bezüglich des Wahrnehmens ihrer Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter konstatieren 30 Prozent der Unternehmen. Hier besteht noch ein großes Optimierungspotenzial.

Führungskräfte: „Go and see“ statt „meet and mail“

14 Prozent der befragten Lean-Verantwortlichen berichten, dass in ihrem Unternehmen die Führungskräfte ein aktives Shopfloor-Management am Ort des Geschehens betreiben („go and see“). Der Großteil ihrer Führungsarbeit erfolgt somit vor Ort, im Dialog mit den Mitarbeitern und nicht am Schreibtisch. 26 Prozent sehen diesbezüglich noch kleinere Lücken. Der Rest, also circa 60 Prozent, konstatieren jedoch noch einige ernste (31%), große (23%) oder gar kritische (7%) Lücken. Ihre Führungskräfte beschäftigen sich also noch zu wenig oder (fast) nicht mit den wertschöpfenden Prozessen. Sie nehmen zudem im Arbeitsalltag ihre Coaching-Funktion der Mitarbeiter nicht angemessen wahr.

Führungskräfte: Beherrschung der Lean-Methoden

11 Prozent der Befragungsteilnehmer sind der Auffassung, die Lean-Kenntnisse der Führungskräfte in ihren Unternehmen seien voll ausgeprägt. Das heißt, sie beherrschen die relevanten Lean-Methoden und -Tools zur Prozessverbesserung und wenden diese effektiv an. Über die Hälfte der Befragten konstatieren diesbezüglich bei den Führungskräften jedoch noch kleinere (25%) und einige ernste (28%) Lücken – speziell beim Anwenden der Kenntnisse und deren Ausbau anhand von Best Practices. Ein weiteres Viertel der Teilnehmer berichtet bezüglich der Beherrschung und Anwendung der Lean-Methoden und -Tools gar von größeren (14%) und sogar von kritischen (12%) Lücken. Die Führungskräfte dieser Unternehmen verfügen über unzureichende Lean-Kenntnisse. Deshalb können sie den Aufbau einer Lean-Kultur nicht fördern.

Führungskräfte: Coaching-Fähigkeiten

In 13 Prozent der Unternehmen nehmen die Führungskräfte ihre Aufgabe, ihren Mitarbeitern als Coach beim Erkennen und Lösen von Problemen und Erreichen der Ziele zur Seite zu stehen, konsequent wahr, und in 19 Prozent von ihnen existieren diesbezüglich nur noch kleinere Lücken. In über zwei Drittel der befragten Organisationen bestehen jedoch noch einige ernste (29%), größere (26%) oder sogar kritische (14%) Lücken. In ihnen nehmen die Führungskräfte ihre Coaching-Funktion – unter anderem aufgrund ihres Führungs- und Selbstverständnisses – nicht oder nur begrenzt wahr. Nicht selten konstatieren die Unternehmen denn auch: Bei uns arbeiten nur Externe als Coach.

Führungskräfte: Nachfolgeplanung

13 Prozent der Befragungsteilnehmer geben an, in ihrer Organisation werde beim Besetzen vakanter Führungspositionen auch stark darauf geachtet: Haben die Kandidaten die Lean Leadership-Prinzipien verinnerlicht, leben sie die Unternehmenswerte vor und setzen sie diese im Alltag um? Und 27 Prozent sind der Auffassung: Dies sei in ihrem Unternehmen zwar die Regel jedoch noch nicht der Standard. Ein weiteres Viertel (23%) der Befragten sieht diesbezüglich in der eigenen Organisation noch ernste Lücken – unter anderem, weil im Entscheidungsfall die Fachkompetenz meist stärker als die Führungskompetenz wiegt. Rund 39 Prozent der Befragten sehen in diesem Bereich sogar noch größere (22%) oder gar kritische (17%) Lücken. Das heißt, entsprechende Prinzipien für das Fördern und Befördern von Führungs(nachwuchs-)kräften sind zuweilen zwar auf dem Papier formuliert, in der Praxis spielen sie jedoch kaum eine Rolle. Die Lean Leadership-Kompetenz ist, wenn überhaupt, ein eher nachgeordnetes Auswahlkriterium unter vielen.

Zwischenfazit Dimension 3: Die Studienergebnisse zeichnen ein durchwachsenen Bild bezüglich der Lean Management- und Leadership-Kompetenz der Führungskräfte. In einigen Unternehmen ist diese schon stark ausgeprägt, in anderen noch kaum oder nicht vorhanden. Nahezu durchgängig besteht in den Unternehmen jedoch eine (Kompetenz-)Lücke beim Wahrnehmen der Coaching-Funktion durch die Führungskräfte. In vielen Unternehmen wird die Aufgabe, die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Tätigkeit zu fördern und zu unterstützen, von den Führungskräften noch kaum wahrgenommen – sei es aufgrund eines ungenügenden Methoden-Know-hows oder eines falschen Führungsverständnisses. Dies liegt auch daran, dass beim Besetzen vakanter Führungspositionen die Lean-Leadership-Kompetenz der Kandidaten meist eine untergeordnete bis keine Rolle spielt. Das behindert den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in den Unternehmen.

Der Lean-Reifegrad der Unternehmen

Zusammenfassend kann man aufgrund der Ergebnisse der Lean-Reifegrad-Studie 2018 konstatieren: Die relative Mehrheit der Unternehmen (38%), die sich aktiv mit dem Thema Lean-Management befassen, hat bei der Lean-Kultur die Stufe 3 auf der der Befragung zugrunde liegenden 5er-Skala erreicht (siehe Kasten „Der Lean-Reifegrad als Kennzahl“). Sie befinden sich also auf einem guten Weg, müssen aber beim Aufbau und Verankern einer KVP- und Lean-Kultur in ihrer Organisation noch einige Hindernisse überwinden. Fast 30 Prozent sind in diesem Prozess schon weiter fortgeschritten und haben bereits die Stufe 4 (15%) oder gar Stufe 5 (14%) erreicht. Fast ein Drittel der Unternehmen stehen in diesem Prozess jedoch noch am Anfang und sind auf der Stufe 1 (17%) oder Stufe 2 (15%) anzusiedeln.

Dabei sind branchenspezifische Unterschiede erkennbar. So ist zum Beispiel in den zur pharmazeutischen und chemischen Industrie sowie der Autoindustrie zählenden Unternehmen der Aufbau einer Lean-Kultur meist schon weit fortgeschritten, während er bei den (Finanz-)Dienstleistern und im Handel noch in den Kundenschuhen steckt.

Deutlich zeigt sich zudem eine Abhängigkeit des Reifegrads von der Lean-Erfahrung. So erreichen Unternehmen mit fünf und mehr Jahren praktischer Erfahrung hinsichtlich ihres Lean-Reifegrad die höchste Punktzahl. Dabei fällt auf: Die Unternehmen mit zehn und mehr Jahren Lean-Erfahrung schneiden in der Regel etwas schlechter als die Unternehmen mit 5 bis 9 Jahren Erfahrung ab. Eine Ursache hierfür könnte sein: Die Beschäftigung mit Lean ist in ihnen zu einem Formalismus erstarrt und die Arbeit mit den Lean-Tools und -Methoden wird von den Mitarbeitern eher als auferlegte Pflicht, denn als Arbeitserleichterung gesehen. Das heißt letztlich: Die Lean-Kultur hat sich trotz eines langjährigen Engagements nicht in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation verankert.

Der Lean-Reifegrad im Jahresvergleich

Unter dem Strich lässt sich auf Grund der Ergebnisse der Lean-Reifegrad-Studie 2018 jedoch konstatieren: Der Lean-Reifegrad der Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean aktiv befassen, hat sich erhöht. Das zeigt ein Vergleich mit den Studien-Ergebnissen 2014 und 2016. Während zum Beispiel 2014 nur 5 Prozent der Unternehmen die Reifegrad-Stufe 5, als die höchste Stufe, erreichten, sind dies 2018 schon 14 Prozent. Und während sich 2014 noch 40 Prozent von ihnen auf den niedrigsten Reifegrad-Stufen 1 und 2 befanden, sind dies 2018 nur noch 32 Prozent. Insgesamt lässt sich also ein Positiv-Trend konstatieren.

Dabei zeigt die Detailanalyse jedoch: In der Dimension „Vision, Strategie, Ziele und Kundenfokus“ gibt es bei keiner Teilfrage signifikant bessere Werte als in den Jahren 2014 und 2016. Bei einzelnen Fragen, wie zum Beispiel nach der Vision, waren die Mittelwerte 2018 sogar schlechter. Ähnlich verhält es sich bei der Kategorie „Leadership und Shopfloor-Management“, obwohl es hier in Teilbereichen eine moderate Besserung gibt – zum Beispiel bei der Nachfolgeplanung

Anders sieht es bei der Dimension „Prozesse und deren kontinuierliche Verbesserung“ aus. Hier verbesserten sich die erzielten Durchschnittswerte der Unternehmen in allen Teilbereichen von 2014 bis 2018 kontinuierlich. Der erhöhte Lean-Reifegrad der Unternehmen ist also vor allem auf eine konstante Verbesserung beim Gestalten und Managen der wertschöpfenden Prozesse zurückzuführen, während auf der Kompetenz-Ebene und der Ebene des Mindsets der Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte oft noch ein großer Handlungsbedarf besteht. Hier ruhen noch viele ungenutzte Potenziale und Chancen, wenn es um den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in Unternehmen geht. 

Über die Autorin:

Kudernatsch, DanielaDr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Straßlach bei München, und Vice President Europe von Liker Lean Advisors. Die promovierte Betriebswirtin beschäftigte sich als eine der Ersten im deutschsprachigen Raum mit den Themen Lean Leadership und Hoshin Kanri. Sie ist unter anderem Autorin des Buch „Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools“, für das Jeffrey Liker, Autor mehrerer Bestseller über das Toyota-Management- und -Produktionssystem, das Vorwort schrieb.

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