Viele Unternehmen wünschen sich zurzeit wieder mehr Präsenz ihrer Mitarbeitenden, die weitgehend im Homeoffice oder remote arbeiten, im Büro. Doch entsprechende Initiativen von ihnen stoßen zumeist auf offene und verdeckte Widerstände.
Im Frühjahr 2020 konnten Millionen Beschäftigte pandemiebedingt plötzlich, quasi über Nacht nur noch im Homeoffice arbeiten. Dieser Change war ein organisatorischer und kultureller Kraftakt für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden: Aus Küchentischen wurden Schreibtische, Videokonferenzen ersetzten Meetings, digitale Tools strukturierten die Zusammenarbeit neu. Doch, was als Notlösung begann, hat sich inzwischen zum neuen Normal für viele Mitarbeitende entwickelt. Entsprechend irritiert sind sie, wenn Unternehmen von ihnen wieder mehr Präsenz im Betrieb fordern.
Warum Unternehmen mehr Präsenz wünschen
Die von den Unternehmen hierfür genannten Gründe sind meist nachvollziehbar. So sammelten zum Beispiel viele die Erfahrung, dass bei einer (Zusammen-)Arbeit auf Distanz
- die Qualität der Leistung sinkt,
- der Ideen- und Erfahrungsaustausch sich reduziert,
- die Identifikation mit dem Unternehmen sinkt,
- neue Mitarbeitende schlechter eingearbeitet werden,
- Abstimmungsprozesse länger dauern,
- das Steuern von Projekten schwieriger wird und
- das Wir-Gefühl gefährdende Konflikte zwischen den präsenzpflichtigen und den remote arbeitenden Mitarbeitern entstehen.
Deshalb erachten viele Unternehmen eine stärkere Präsenz ihrer Mitarbeitenden – vor allem im „White-Collar-Bereich“ – im Betrieb als wieder nötig.
Mitarbeitende erleben eine „Rolle rückwärts“
Für die Homeworker bedeutet eine Rückkehr ins Büro jedoch einen erneuten Change – und sie empfinden eine entsprechende Forderung oft als eine kulturelle „Rolle rückwärts“ ihres Arbeitgebers. Denn sie haben die Vorteile des Remote-Arbeitens schätzen gelernt und neue Lebens- und Arbeitsroutinen entwickelt.
So schätzen es zum Beispiel die meisten Homeworker inzwischen, dass sie nicht mehr täglich ins Büro fahren müssen, weshalb sie mehr freie Zeit haben. Sie schätzen es zudem, dass sie tagsüber mal eben zwischendurch die Wäsche waschen, den Rasen mähen, die Einkäufe und Behördengänge erledigen können usw., weshalb ihre freie Zeit wirklich Freizeit ist. Ebenso schätzen sie es, dass sie nun leichter ihre Kinder sowie pflegebedürftige Angehörige betreuen können. Dies alles hat sich für sie zum neuen Normal entwickelt, weshalb eine Rückkehr ins Büro für sie gleichbedeutend mit mehr Stress, weniger Autonomie und höheren Kosten ist.
Und wenn Unternehmen eine Präsenzpflicht verordnen? Dann interpretieren sie dies nicht selten als Misstrauenssignal: „Man vertraut mir nicht – man will mich wieder stärker kontrollieren.“ Das treibt, selbst wenn dies nicht beabsichtigt ist, zumeist einen Keil in die Beziehung zwischen den Unternehmen und ihren Mitarbeitenden.
Besonders sensibel reagieren auf einen solchen Change die Mitarbeitenden, die
- sich in den letzten Jahren wegen der offerierten flexiblen Arbeitsmodelle bewusst für ihren Arbeitgeber entschieden haben oder
- im Vertrauen auf die Remote-Option ihren Wohnort verlagert haben.
Auf sie wirkt eine erhöhte Präsenzpflicht wie der Entzug eines „Grundrechts“. Zudem nehmen sie eine entsprechende Forderung als einen autoritären Kurswechsel ihres Arbeitgebers wahr – da für sie, die Möglichkeit remote zu arbeiten, Ausdruck einer modernen, Arbeitskultur ist, die von einer Ergebnisorientierung statt Anwesenheitspflicht geprägt ist.
Worauf Unternehmen achten sollten
Planen Unternehmen ein Erhöhen der Präsenzzeiten werden aus Sicht ihrer Mitarbeitenden die Weichen nicht nur organisatorisch, sondern auch kulturell neu gestellt. Entsprechend vor- und umsichtig sollten sie entsprechende Vorhaben angehen.
- Den realen Bedarf prüfen
Nicht alle von den Unternehmen genannten Probleme sind auf das Remote-Arbeiten zurückzuführen. Häufig wurden auch die Prozesse nicht ausreichend an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst und die Führungskräfte sind nicht hinreichend für das Führen hybrider Teams und von Mitarbeitern auf Distanz qualifiziert. Entsprechend wichtig ist eine fundierte Problem- und Bedarfsanalyse.
- Transparent argumentieren
Abstrakte Hinweise auf „betriebliche Notwendigkeiten“ überzeugen die Mitarbeitenden selten. Konkrete Beispiele – etwa aus dem Projektmanagement, Onboarding und Service – erhöhen die Nachvollziehbarkeit. Je faktenbasierter die Begründung ist, desto größer ist die Akzeptanz.
- Differenzieren statt pauschalisieren
Nicht alle Tätigkeiten erfordern gleich viel Präsenz. Die Teamarbeit profitiert hiervon zumeist, die konzentrierte Einzelarbeit nicht. Sinnvoll sind deshalb oft hybride Modelle mit festen Teamtagen unter anderem zum Austausch und flexiblen Homeoffice-Tagen für ein fokussiertes Arbeiten.
- Dialog statt Top-down
Wer Veränderungen einseitig verkündet, riskiert Widerstand. Befragungen, Workshops oder Pilotprojekte erhöhen die Beteiligung und Identifikation mit der Lösung.
- Kompromissbereitschaft zeigen
Starre Fünf-Tage-Präsenzmodelle sind im Betriebsalltag oft nicht zwingend nötig. Individuelle Lösungen – etwa für Eltern, Pendler oder gefragte Experten – signalisieren Wertschätzung. Übergangsregelungen können die Umstellung erleichtern.
- Präsenz sinnvoll gestalten
Bürotage müssen für die Mitarbeitenden einen erkennbaren Mehrwert haben: zum Beispiel aufgrund der stattfindenden Interaktion. Wenn im Büro – wie im Homeoffice – alle nur isoliert am Laptop sitzen, rechtfertigt dies aus Mitarbeitersicht den Pendelaufwand nicht.
- Vertrauen betonen
Die erhöhte Präsenz darf nicht als Kontrollinstrument erscheinen. Leistungsdefizite einzelner sollten individuell adressiert werden. Pauschale Maßnahmen erzeugen schnell das Gefühl einer kollektiven Überwachung.
Risiken eines ungeschickten Vorgehens
Unternehmen, die die genannten Aspekte ignorieren, riskieren eine sinkende Identifikation, innere Kündigungen und höhere Fluktuation. Viele Unternehmen berichten zudem von einem deutlichen Anstieg der krankheitsbedingten Fehltage nach Einführung strikterer Präsenzregelungen – ein Indiz für deren geringe Akzeptanz.
Insbesondere leistungsstarke Fachkräfte mit guten Arbeitsmarktchancen reagieren sehr sensibel auf einen empfundenen Autonomie- und Vertrauensverlust. Er forciert bei ihnen den Wunsch, den Arbeitgeber zu wechseln.
Die Zukunft der Arbeit im Blick haben
Die Debatte um das Thema „im Homeoffice bzw. remote arbeiten“ ist nicht nur eine organisatorische, sondern auch eine kulturelle. Die Unternehmen haben nachvollziehbare Gründe für mehr Präsenz und die Mitarbeitenden dagegen. Deshalb verliert, wer die Rückkehr ins Büro als Machtfrage behandelt. Wer sie hingegen als gemeinsamen Aushandlungsprozess versteht, kann beides erreichen: eine höhere Präsenz und Performance sowie zufriedene Mitarbeitende.
Beim Neugestalten der Präsenzregelungen sollten die Unternehmen weniger die Vergangenheit als die Zukunft der Arbeit im Blick haben. Also zum Beispiel auch Fragen wie:
- Welche Prozesse werden wir in naher Zukunft unter anderem mit Hilfe der KI weitgehend automatisieren? Und:
- Welche Kompetenzen werden künftig essenziell für die Leistungserbringung unseres Unternehmens sein?“
Zudem sollten sie sich vergegenwärtigen: Die Zukunft der (Zusammen-)Arbeit in den Unternehmen liegt in der Regel nicht in einem Entweder-oder, sondern in hybriden Modellen, die die moderne Informations- und Kommunikationstechnik intelligent nutzen und sowohl die betrieblichen Erfordernisse als auch Bedürfnisse und Lebensrealitäten der Mitarbeitenden im Blick haben.
Über den Autor:
Dr. Georg Kraus ist Inhaber der auf das Themenfeld Change und Transformation spezialisierten Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Er hat eine Professur an der Technischen Universität Clausthal und ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe und der IAE in Aix-en-provence.
