Wir brauchen eine neue Führungskultur. Zu dieser Überzeugung gelangen immer mehr Unternehmen – aufgrund des hohen Changebedarfs in ihrer Organisation und weil ihre Führungskräfte an ihre Belastungsgrenzen stoßen.
Unternehmen müssen die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Problem hierbei: Ihr Management kann top-down immer schwieriger erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Also müssen die Mitarbeiter lernen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualität zu produzieren, und die erforderlichen Initiativen zu ergreifen.
Das haben in den zurückliegenden Jahren zahleiche Unternehmen erkannt. Entsprechend viele Lean Management-Projekte wurden gestartet mit den Zielen,
- Verschwendung zu vermeiden,
- die Qualität der Leistung und somit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und
- die Innovationsgeschwindigkeit und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu steigern.
Dabei lautete ein übergeordnetes Ziel stets: Die kontinuierliche Verbesserung soll ein stabiler Prozess werden, der sich selbst trägt, weil das Streben nach Qualität in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist.
Viele Lean-Projekte scheitern
Ein erstrebenswertes Ziel! Doch bei vielen Lean-Projekten stellen die Unternehmen nach einiger Zeit fest: Wir haben zwar unsere Mitarbeiter im Umgang mit den Lean-Methoden und -Tools geschult. Zudem steht das Einführen von „Lean“ in den Zielvorgaben unserer Führungskräfte Doch leider bleiben die erhofften Ergebnisse aus. Zwar haben wir einige punktuelle Verbesserungen erzielt, ein grundlegender Wandel vollzog sich in unserer Organisation jedoch nicht. Und in den Meetings? Dort wird zwar oft der Geist der kontinuierlichen Verbesserung beschworen, doch im Betriebsalltag ist er nicht spürbar. Vielmehr schlafen, weil wir die Köpfe der Mitarbeiter nicht erreicht haben, unsere Lean-Initiativen immer wieder ein – zumindest wenn wir top-down nicht viel Zeit und Energie investieren, um den Prozess am Leben zu erhalten.
Eine Ursache, warum viele Unternehmen diese Erfahrung sammeln, ist: Sie unterschätzen anfangs oft,
- welch radikalen Kulturwandel es meist darstellt, eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung in einer Organisation zu verankern, und
- wie viel Ausdauer und Geduld es bedarf, bei den Mitarbeitern den hierfür erforderlichen Mindset zu schaffen.
Eine Lean- und KVP-Kultur schaffen
Beim Start ihrer Lean-Projekte hegen viele Unternehmen die Illusion: Um die angestrebten Ziele zu erreichen, genügt es, die erforderlichen Instrumente zu implementieren und einige ausgewählte Mitarbeiter im Umgang mit ihnen qualifizieren. Dass dies eine Illusion ist, das haben inzwischen die meisten Unternehmen erkannt. Deshalb suchen sie nach Wegen, wie sie trotzdem das Ziel erreichen, eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung in ihrer Organisation zu schaffen. Denn hieran führt kein Weg vorbei. Aus folgenden Gründen: In vielen Unternehmen ist aufgrund der Globalisierung, des rasanten technischen Fortschritts und der raschen Veränderungen, die sich in ihrem Markt vollziehen, der Change-, sprich Innovationsbedarf so groß, dass er in Top-down-Projekten allein nicht mehr gemanagt werden kann – auch weil die Mitarbeiter zunehmend in netzwerkartigen Strukturen arbeiten. Deshalb kann der Change- und Innovationsbedarf immer schwieriger zum Beispiel durch eine zentrale Organisationsentwicklungsabteilung erfasst werden. Also muss sich die Initiative zur Innovation und zum Produzieren von Qualität auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.
Entsprechendes gilt für den Lern- und Entwicklungsbedarf, der aus dem Changebedarf resultiert. Auch er ist in vielen Unternehmen so groß, dass er mit top-down organisierten Personalentwicklungsmaßnahmen immer schwieriger gedeckt werden kann. Zudem ist er so individuell, dass er zentral, also zum Beispiel durch die Personalabteilung, immer schwieriger erfasst werden kann. Also muss sich auch die Initiative zum Aufbau der zum Produzieren von Qualität erforderlichen Kompetenz und zum Befriedigen des hiermit verbundenen Lernbedarfs stärker auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.
Lesen Sie in Teil 2: Wie Mitarbeiter lernen müssen „Selbstentwickler“ zu werden
Über die Autorin:
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Im März 2013 erschien ihr neuestes Buch „Hoshin Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools“, das sich auch mit dem Thema Lean Leadership befasst.
