Viele Unternehmen befinden sich zurzeit in einer existenziellen Krise und müssen einen Turnaround vollziehen. Dieser Changeprozess gelingt nur, wenn die wahren Problemursachen beseitigt werden.
Aktuell befinden sich corona-bedingt viele Unternehmen in einer existenziellen Krise, von denen noch vor wenigen Monaten alle Stakeholder dachten: Das Unternehmen ist kerngesund. Insofern unterscheidet sich die Ist-Situation von „normalen“ Zeiten. In ihnen sind existenzgefährdende Krisen meist das Resultat eines längerfristigen Prozesses.
Analysiert man deren Ursachen zeigt sich oft folgender Verlauf: Aus einer Managementkrise erwuchs eine strategische Krise. Diese führte zu einer Absatz- und Umsatzkrise, die wiederum zu einer Ertrags- und Liquiditätskrise führte, die ihrerseits die Existenzkrise auslöste.
Brandbeschleuniger Corona
Solche Fehlentwicklungen sind vorhersehbar. Doch ein Altarmsystem hierfür hätte bei der Covid-19-Pandemie meist versagt, denn: Mit diesem Ereignis rechnete (fast) niemand. Deshalb ist aktuell die Gefahr groß, dass Unternehmen, die in eine Existenzkrise geraten, die Ursache hierfür allein in Corona sehen. Bei einer tiefer gehenden Analyse zeigt sich jedoch nicht selten: Die Covid-19-Pandemie war zwar der Auslöser der Krise doch nicht deren (alleinige) Ursache. Sie wirkte vielmehr wie ein Brandbeschleuniger, der latent vorhandene Probleme offen zutage treten ließ – sei es im Bereich Finanzen (z.B. Eigenkapital), Marktbearbeitung (z.B. Kundenstruktur) oder Innovation (z.B. Produktentwicklung). Deshalb werden Unternehmen, die vorschnell Covid-19 als alleinigen Verursacher ihrer Existenzkrise ausmachen, diese nicht erfolgreich meistern. Auf die erste Krise wird eine zweite folgen, weil die wahren Ursachen nicht beseitigt wurden.
Verdeckte Krisen werden offenkundig
Befindet sich ein Unternehmen in einer Existenzkrise, ist meist seine Liquidität bedroht. Also gilt es diese zunächst wieder herzustellen, damit das Unternehmen zahlungsfähig bleibt. Das haben viele Unternehmen in den Monaten nach dem Lockdown auch mit Staatshilfe getan. Hierdurch wurde ihre existenzbedrohende Ist-Situation entschärft, doch nicht behoben. Sie wird offen zutage treten, wenn die staatlichen Subventionen entfallen.
Dann dürfte die bisher verdeckte Krise jedoch meist schwer zu lösen sein, denn: Befindet sich ein Unternehmen (beispielsweise, weil sein Geschäftsmodell überholt ist) in einer akuten Existenzkrise, sind potenzielle Geldgeber meist nur noch bedingt bereit, ihm die nötigen Finanzmittel zur Verfügung zu stellen – unter anderem, weil sie wissen: Die angestrebte Sanierung erfordert Zeit und wird den größten Teil der Mittel verschlingen. Ähnlich verhält es sich bei den Lieferanten. Sie sind oft nur noch gegen Vorkasse zu einer Zusammenarbeit bereit oder wenn ihnen ein überzeugendes Konzept vorliegt, wie das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur findet.
Die Problemwurzeln ermitteln
Deshalb ist der erste Sanierungsschritt stets eine fundierte Analyse der Ursachen der Krise. Das heißt, sich Fragen stellen wie: Warum werden die „Problemlösungen“ des Unternehmens nicht mehr nachgefragt? Zum Beispiel, weil sie zu teuer sind? Oder weil sie veraltet sind? Hierauf aufbauend gilt es dann beispielsweise zu ermitteln, warum die Produkte zu teuer sind.
Erst durch dieses Nachfragen gelangt man zu den eigentlichen Problemursachen. Doch dies allein genügt nicht, um nachhaltige Problemlösungen zu entwerfen. Wichtig ist auch, sich zu fragen: Warum wurde das Problem nicht früher erkannt und gelöst? Zum Beispiel, weil ein Alarmsystem fehlt? Oder weil dem Unternehmen die nötige Kompetenz fehlt? Eine fundierte Analyse der Krisenursachen gelingt Unternehmen meist nur mit externer Unterstützung, denn: Das nachfragende Bohren in der Ist-Situation und Historie des Unternehmens ist ein schmerzhafter Prozess, bei dem auch Versäumnisse in der Vergangenheit ans Licht gezerrt werden.
Einen Turnaround vollziehen
Liegen die Ergebnisse vor, kann ein Sanierungskonzept erstellt werden. In ihm werden die Maßnahmen, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen möchte, definiert, budgetiert und terminiert. Das Konzept dient als Grundlage für das Sanierungsgutachten. In dieses Gutachten fließen auch Faktoren wie die Attraktivität des Marktes, das künftige Geschäftsmodell und die Geschäftsrisiken ein.
Aufgrund des Sanierungsgutachtens entscheiden die Kapitalgeber, ob und wenn ja unter welchen Bedingungen sie dem Unternehmen die nötigen Finanzmittel zur Verfügung stellen. Danach kann bei einem positiven Bescheid die eigentliche Sanierung beginnen. Stellt das Management im Verlauf dieses Prozesses fest „Wir haben den Turnaround geschafft“, bedeutet dies: Das Unternehmen befindet sich wieder in der Erfolgsspur. Der Turnaround ist somit ein Meilenstein in dem Changeprozess, der auf eine Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abzielt. Um ihn zu erreichen, ist meist ein Bündel von Maßnahmen nötig, die zum Beispiel auf eine Senkung der Fixkosten, eine Steigerung der Produktivität und ein Sicherstellen der Liquidität abzielen.
Ziel: Voller Zuversicht in die Zukunft schauen
Gemessen wird das Erreichen des Turnarounds anhand vorab definierter Kennzahlen wie zum Beispiel Cashflow, Umsatz und Rendite. Werden diese erreicht, bedeutet dies aus Change-Management-Warte: Das Unternehmen hat das Tal der Tränen durchschritten. Es kann wieder hoffnungsfroh in die Zukunft blicken, sofern es den eingeschlagenen Kurs beibehält. Das setzt jedoch voraus, dass im Turnaround-Prozess die wahren Krisenursachen beseitigt wurden und nicht nur der Brandbeschleuniger Corona bekämpft wurde.
Über den Autor:
Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, Er ist Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.
