Gerechte Bezahlung im Verkauf durch Leistungslohnkomponenten

Warum sollten diejenigen, die entscheidend zum Erfolg einer Unternehmung beitragen, nicht auch entsprechend finanziell davon profitieren? So nahe liegend ein JA auf diese Frage ist, so weit entfernt sind häufig praxisnahe Lösungen.

Häufig werden Verkäufer nach Umsatz bezahlt. Dies lässt sich leicht rechnen – für alle Beteiligten. Problematisch aber ist, dass ein Verkäufer häufig nicht alleine für die Umsätze in seinem Bereich verantwortlich ist. Die Umsatzbasis ist beispielsweise in einem Verkaufsbezirk, in dem in den letzten fünf Jahren vier Verkäufer aus dem gleichen Hause ihr Glück versucht haben, eine andere wie bei einem Verkäufer, der einen Bezirk übernimmt, der viele Jahre vom gleichen Vorgänger betreut worden ist. Obwohl auch das kein Muss ist. So manche Verkäufer werden mit ihren Kunden „alt“ – und reduzieren das Engagement vor ihrer Rente deutlich, sodass ein solcher Bezirk nicht unbedingt eine „sichere Bank“ für den Nachfolger ist. Spannend ist in diesem Zusammenhang auch die Frage, wie aktiv die jeweiligen Mitbewerber in dem Verkaufsbezirk sind. Sind diese schwächer, weil eventuell unzuverlässiger, hat der beste Verkäufer im Bezirk einen enormen Wettbewerbsvorteil. Ein anderer wird vielleicht gerade dadurch positiv angetrieben, wenn in seinem Bezirk ein sehr starker Mitbewerber ist. Möglich, dass beide sich durch den sportlichen Wettbewerbsgedanken „hochschaukeln“.

Unterschiedliche Provisionen je nach Deckungsbeitrag

Gegen Provision auf Umsätze spricht, dass gewöhnlich nicht alle Produkte eine gleich hohe Rendite versprechen und Verkäufer im Zweifelsfall vorschnell Rabatt geben, um den Auftrag und damit die Provision zu bekommen – oder aber Produkte verkaufen, die einen niedrigen Deckungsbeitrag erwirtschaften. Viele Unternehmen hält es ab, ihre Verkäufer nach Deckungsbeitrag zu bezahlen, da sie ungern Einblicke in die Kalkulation geben wollen und das Abrechnungsverfahren verkompliziert wird. Eines steht jedenfalls fest: Über das Einkommen kann der Vertrieb gesteuert werden. Da, wo ein Verkäufer – mit angemessenem Aufwand – viel verdienen kann, wird er seinen Schwerpunkt setzen. Werden beispielsweise die zu verkaufenden Produkte einer überschaubaren Anzahl von Produktkategorien – sagen wir drei – zugeordnet und es gibt unterschiedliche Provisionssätze – drei, fünf und acht Prozent –auf diese Kategorien, passiert mit hoher Wahrscheinlichkeit folgendes: Der Verkäufer wird die Kategorie vorrangig verkaufen, auf welche er den höchsten Prozentsatz bekommt, um für sich ein optimales Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag zu bekommen. Dass die Kategorie mit der höchsten Verprovisionisierung die mit dem höchsten Deckungsbeitrag ist, versteht sich von selbst. Aber: Eine hohe Provision ist kein Selbstläufer! Verfügt ein Verkäufer über nicht genügend Ideen, wie er die Produkte mit der höchsten Provision für seine Verhältnisse leicht verkaufen kann, wird er zwangsläufig auf andere leicht(er) verkäuflichere Alternativen ausweichen.

Prämien als Alternative und/oder Ergänzung

In Provisionen steckt ein mächtiger Hebel. Umso entscheidender ist die Basis für diese. Da es wohl kein Unternehmen gibt, in dem alle Verkäufer gleich hohe Umsätze generieren, ergibt es sich von selbst, dass die Einkommen zwangsläufig differieren. Es spricht natürlich nichts dagegen, „bessere“ Verkäufer auch besser zu bezahlen. Doch wenn es beispielsweise 1 % Provision auf die Jahreszielerfüllung gibt, sind die Folgen für den Einzelnen extrem. Schafft ein Verkäufer in seinem Bezirk 500.000 Euro Umsatz, sind sie Zielerfüllungsprovision 5.000 Euro. Hat ein Kollege einen Umsatz von 1.200.000 Euro, bekäme dieser 12.000 Euro – trotz derselben Leistung, der Jahreszielerfüllung. Darum ist es eine Überlegung wert, ob man nicht mit festen Beträgen, nämlich Prämien, arbeiten sollte.

Doch was ist mit den „schwachen“ Verkäufern?

Je größer die Vertriebsorganisation ist, umso größer ist meist auch die Leistungsschere zwischen den Verkäufern. Der „beste“ hat vielleicht eine Jahreszielerfüllung von 109 Prozent, der „schwächste“ von 72 Prozent. Um mehr Verkäufer in die Zielerfüllung zu bringen, könnte überlegt werden, ob die Umsatzprovision beispielsweise bis zu einer Jahreszielerfüllung von 80 Prozent vier Prozent beträgt, und danach sechs Prozent. Oder mit den „üblichen Verdächtigen“ Einzelvereinbarungen abgeschlossen werden, damit diese überhaupt einen Anreiz haben, bis zum Jahresende Gas zu geben. Wer beispielsweise im letzten Jahr 72 Prozent Zielerfüllung erreicht hat, bekommt eine Prämie von x Euro, wenn er nun 90 Prozent schafft.

Nicht nur in Jahreszielen denken

Jeder ist im Zweifelsfalle und erst recht, wenn es um Geld geht, egoistisch. Verkäufer somit auch. Hat ein Verkäufer nur ein Jahresziel, ist die Gefahr groß, dass er sein Engagement „runterfährt“, sobald er glaubt, dieses nicht mehr erreichen zu können. Eine gute Lösung sind hier Quartalsziele. „Vergeigt“ ein Verkäufer ein Quartal, so hat er wenigstens die Chance, die anderen drei Quartalsziele „einzufahren“ – und eine entsprechende Prämie bzw. Provision zu bekommen.

Über den Autor:

Oliver SchumacherOliver Schumacher

Ehrlichkeit verkauft. Das ist das Credo des fünffachen Autors, Verkaufstrainers und Redners Oliver Schumacher. Seine Mission ist nicht nur, dass Unternehmen ihre vertrieblichen Ziele dauerhaft erreichen, sondern auch dass Verkäufer in Zukunft einen höheren gesellschaftlichen Stellenwert genießen. Der Mittvierziger arbeitete selbst über 10 Jahre überdurchschnittlich erfolgreich im Verkauf für einen Markenartikler. Er ist Sprechwissenschaftler (M.A.) und Diplom-Betriebswirt (FH).

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