Gemeinsam gewinnen mit dem Erfolgsfaktor Kooperation – Schritt 4: Vertrauen

Das Mango-Prinzip* – Teil 4

Vertrauen ist die persönliche Überzeugung, dass der oder die anderen das eigene kooperative Verhalten nicht zu unserem Nachteil ausnutzen. Und damit der Glaube daran, dass beim anderen die eigennützigen Motive nicht über die beziehungs- oder gemeinschaftsorientierten Motive gewinnen werden.

Obwohl Menschen vielleicht kooperieren möchten, sind sie dazu nicht bereit, solange sie glauben, dass andere ihr kooperatives Verhalten ausnutzen werden. Die Idee für ein neues Produkt teilen wir nur mit einem Kooperationspartner, wenn wir davon ausgehen, dass er sie nicht stehlen und auf eigene Rechnung umsetzen wird. Auf einer Vertrauensbasis funktioniert ein kooperatives Miteinander am besten, denn Vertrauen hilft insbesondere Konfliktsituationen effektiv zu bewältigen.

Offensichtlicher Nutzen

Tatsächlich stellen wir uns die Vertrauensfrage gar nicht jedes Mal, wenn wir kooperativ handeln. Wenn wir im Zug einen schweren Koffer in der Gepäckablage verstauen müssen und es der Person neben uns genauso geht, brauchen wir kein Vertrauen, um jeweils zu zweit die Koffer zu stemmen. Es gibt keinen Interessenskonflikt. Jeder geht klar als Gewinner aus dieser Situation hervor. Überspitzt könnte man sagen, wenn der beidseitige Nutzen offensichtlich ist, braucht es kein Vertrauen.

Gut bekannt

Je besser wir Menschen kennen, umso besser können wir natürlich ihre Motive einschätzen. Das heißt jedoch nicht, dass wir nur mit Menschen kooperieren können, die wir gut kennen. Gerade im Arbeitsleben können wir beobachten, dass Projektgruppen, die sich neu formen, scheinbar sofort reibungslos zusammenarbeiten, obwohl sich die Beteiligten gar nicht kennen. Tatsächlich beruht das weniger auf dem Vertrauen in die anderen als vielmehr auf dem Bewusstsein, es sich nicht leisten zu können, misstrauisch zu sein. Die Beteiligten haben den Eindruck „Wir sitzen alle im selben Boot“. Das gilt vor allem dann, wenn die Gruppe unter Druck steht, erfolgreich zu sein. Gut zu beobachten ist das beim Filmdreh, wo Schauspieler, Stuntleute, Regisseur, Szenenbildner und Kameraleute vom ersten Moment an intensiv zusammenarbeiten müssen, auch wenn sie sich nicht kennen. Jeder Drehtag ist kostbar, eine Anwärmphase kann sich keiner leisten. Diese positive Startphase wird auch mit „Swift Trust“ beschrieben, was man als „flüchtiges Vertrauen“ übersetzen könnte. Es hat nämlich die Eigenschaft, wieder zu verschwinden, sobald sich der Rahmen ändert.

1+1=3

Je unterschiedlicher die Herangehensweisen und Fähigkeiten der Beteiligten sind, umso gewinnbringender und lohnenswerter sind Kooperationen normalerweise. Es ist die beste Voraussetzung, Lösungen zu schaffen, bei denen 1 + 1 nicht nur zwei, sondern drei ergibt. Auf der anderen Seite beinhaltet diese Heterogenität aber auch Interessenskonflikte. Je größer diese sind, desto wichtiger ist, dass echtes Vertrauen vorhanden ist. Wenn einer die Idee und der andere das Geld hat, gehen beide ein Risiko ein, denn sie haben wirklich etwas zu verlieren. Zu kooperieren heißt, sich verletzlich zu zeigen. Dazu sind wir nur bereit, wenn wir daran glauben, dass der oder die anderen Beteiligten die Situation nicht ausnutzen werden.

Vertrauensbildende Maßnahmen nicht der Effizienz opfern

Gerade in zeitkritischen Projekten ist zu beobachten, dass die Beteiligten sich sofort damit beschäftigen, was zu tun und wie es zu bewältigen ist. Weil sich jeder zu Beginn von seiner besten Seite zeigt, scheint das erfolgversprechend und man konzentriert sich weiter auf die Arbeit. Smalltalk, der Austausch von Interessen, Bedenken, persönlichen Sichtweisen oder Vorlieben wird in einer auf Effizienz getrimmten Umgebung als Zeitverschwendung betrachtet. Jeder funktioniert eben. Da wir allerdings Menschen und keine Maschinen sind, fällt uns das auf die Füße, sobald sich Misserfolge einstellen. Die Interessenskonflikte werden offensichtlich, Streitereien über scheinbare Belanglosigkeiten häufen sich, das Engagement verändert sich, die Zusammenarbeit wird nicht mehr als befriedigend erlebt. Konflikte im Team lassen sich relativ leicht lösen, wenn die Überzeugung vorherrscht, dass der oder die anderen einem nichts Böses wollen. Wenn versäumt wurde, dieses Vertrauen aktiv aufzubauen, ist die Situation – wenn überhaupt – nur mit hohem Zeit- und Energieaufwand sowie externer Hilfe zu retten. Das zeigt auch folgendes Beispiel einer Kanzleiübernahme:

Ein Kanzleiinhaber kauft eine weitere Kanzlei zu, die aus Altersgründen aufgegeben wird. Er übernimmt das gesamte Team samt Kanzleileiter. Nachdem sich dieser auskennt und das Büro auch weiter leiten soll, startet man sofort mit der Arbeit. Der Kanzleileiter scheint seine Arbeit weiterzumachen, denn der neue Standort läuft wie bisher. Gespräche zwischen dem Kanzleileiter und dem Kanzleiinhaber drehen sich in der Regel um sach- und fallbezogene Entscheidungen. Nach einiger Zeit beginnt der neue Kanzleiinhaber mit organisatorischen Veränderungen, um die beiden Kanzleien besser abzustimmen. Nach und nach fällt auf, dass der Kanzleileiter sich nicht daran hält, ja dass er sogar dagegen interveniert. Er hat den Eindruck, dass diese Änderungen nur die Mitarbeiter verwirren und außerdem seine Stellung untergraben wird. Nachdem die Kanzleien zwei verschiedene Standorte haben, dauert es rund acht Monate bevor der Kanzleiinhaber bemerkt, dass der Kanzleileiter nicht mit, sondern gegen ihn arbeitet. Er ist enttäuscht und verärgert. Schließlich trägt er ja das unternehmerische Risiko. Die Gesprächsatmosphäre ist gespannt, der Kanzleileiter wenig entgegenkommend. Also  folgen genaue schriftliche Anweisungen, Abmahnungen für Verstöße und schließlich ein langwieriger arbeitsgerichtlicher Kündigungsstreit. Alle Beteiligten gehen als Verlierer aus dieser Situation.

Der neue Kanzleiinhaber hat sich davon täuschen lassen, dass „die Arbeit lief“ und angenommen, dass er sich tatsächlich rein auf Organisation und Abarbeitung konzentrieren könne. Er hat versäumt, Vertrauen aufzubauen, indem er sich mit dem Kanzleileiter über Ziele und Interessen austauscht, versucht Gemeinsamkeiten zu finden und sich menschlich näher zu kommen. Der Kanzleileiter hat es vermieden, Meinungsverschiedenheiten offenzulegen. Die frühzeitige Bewältigung kleiner Konflikte hätte die Vertrauensbasis ebenfalls gestärkt.

Führen Interessenskonflikte zu Reibungen oder Auseinandersetzungen, ermöglicht Vertrauen, diese Konflikte so effektiv zu lösen, dass die Kooperation für alle Seiten weiterhin nutzenbringend und befriedigend ist. Gelingt das, stärkt das wiederum die Vertrauensbasis. Vertrauensbildende Maßnahmen sollten deshalb immer Teil einer neuen Zusammenarbeit sein, auch wenn es scheinbar gut läuft.

Die Fähigkeit zu vertrauen erfordert

  • Stärke – sich mit seinem Anliegen und der eigenen Verletzlichkeit zu zeigen.
  • Selbstvertrauen – sich zuzutrauen, die Situation zu bewältigen, auch wenn sie schwierig wird.
  • Kommunikationsfähigkeit – sich selbst so auszudrücken, dass der andere es verstehen kann sowie die Fähigkeit aktiv zuzuhören, um mehr über den anderen zu erfahren.
  • Empathie und Sensibilität – sich den Anliegen anderer zu öffnen.

Dem *Mango-Prinzip zugrunde liegt folgende Geschichte:

Gerd ist Anthropologe und besucht einen Stamm in Malawi, Südostafrika. An diesem Tag zeigt er einen Korb voller frischer duftender leuchtender Mangos den Kindern des Stammes, in deren großen Augen man praktisch lesen kann: „Wie komme ich an die Mangos?“ Er stellt den Korb 300 m entfernt unter einen Affenbrotbaum und sagt: „Heute machen wir ein Wettrennen, ich zähle bis drei, dann rennen alle los und wer zuerst beim Korb ist, der gewinnt die Mangos!“ Gerd zählt ein „eins, zwei und drei!“ Doch die Kinder laufen zu seiner Überraschung nicht sofort los. Sie schauen sich in die Augen, fassen sich an den Händen und spurten erst dann los. Kurz vor dem Korb bleiben sie noch einmal stehen, vergewissern sich, dass sie gleichauf sind und gehen dann absolut gleichzeitig über die Ziellinie. Die Kinder jubeln und beratschlagen, was sie mit den Mangos machen, damit alle etwas davon bekommen.

Über die Autorin:

Ulrike Stahl denkt Kooperation nicht nur neu, sie lebt und lehrt sie auch. Mit ihrer in London lebenden Schwester hat sie über die Ländergrenzen hinweg ein gemeinsames Unternehmen aufgebaut. Über 2000 Unternehmer unterstützte sie bereits bei der Vernetzung und dem Geschäftsaufbau. Seit 12 Jahren trainiert und coacht die Wahl-Schweizerin Teams und Führungskräfte von DAX-Unternehmen und Mittelständlern weltweit. Studiert und gelernt hat sie den strukturiertesten Beruf der Welt: Dipl. Verwaltungswirtin. Sie liefert den Beweis, dass Struktur und Inspiration erfolgreiche Partner sind.

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