Die drei wichtigsten Strategieschulen

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In der Managementlehre gibt es sich viele Ansätze zum Entwickeln einer Strategie. Diese lassen sich zumeist drei Strategieschulen zuordnen. Sie zu kennen ist wichtig, um sich bei der Strategieentwicklung für das adäquate Vorgehen zu entscheiden.

Unternehmen benötigen, um mittel- und langfristig erfolgreich zu sein, eine Strategie. Das heißt, die Verantwortlichen müssen einen Konsens darüber erzielen,

• welche (Entwicklungs-)Ziele wollen und können wir als Unternehmen mittel- und langfristig erreichen und
• wie, also durch welches Vorgehen, erreichen wir sie.

Dieser Prozess ist oft ein mühsamer, nicht nur weil hierbei viele Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind, sondern auch aus folgenden Gründen:

• Im Prozess der Strategieentwicklung wird die Zukunft gedanklich vorweggenommen (u.a.: Wie entwickelt sich voraussichtlich der Markt? Welche Problemlösungen sind „technisch“ mittel- und langfristig möglich?). Deshalb fließen in ihn auch viele Annahmen ein.
• Die an der Strategieentwicklung beteiligten Personen haben aufgrund ihrer Biografie und Funktion in der Organisation oft eine unterschiedliche Einschätzung der Situation und davon, wie sich voraussichtlich die Zukunft gestaltet. Deshalb divergieren auch ihre Meinungen darüber, was strategisch sinnvoll und realistisch ist. Entsprechend schwer lässt sich oft ein Konsens bzw. Commitment erzielen.

Dessen ungeachtet ist der Prozess der Strategieentwicklung für den Erfolg eines Unternehmens extrem wichtig – u.a. weil ohne eine in sich konsistente Strategie außer den Entscheidern auch den Mitarbeitern im Unternehmen der nötige Kompass für ihre Entscheidungen und Handlungen im Arbeitsalltag fehlt. Entsprechend viele Ansätze und Methoden zum Entwickeln einer „guten“ Strategie, die sich oft nur in Nuancen unterscheiden, wurden schon entwickelt. Diese lassen sich meist folgenden drei Denk- oder Strategie-Schulen zuordnen.

Strategie-Schule 1: die Planschule

Der Planschule ist der Grundsatz inhärent, dass aufbauend auf Analysemethoden (wie z.B. SWOT, Balanced Scorecard) am Ende des Strategieprozesses ein klares (Entwicklungs-)Ziel mit einem dazugehörenden Umsetzungsplan steht.

Die Planschule zielt darauf ab, nach dem Strategieentwicklungsprozess einen Gesamtentwurf zu haben, mit dem das Unternehmen das Budget und die Pläne zur operativen Umsetzung erstellen kann. Prämissen, auf denen die Planschule beruht, sind:

• Die Strategie ergibt sich aus einem kontrollierten, bewussten Prozess formaler Planung.
• Die Prozessverantwortung liegt bei der Unternehmensleitung.

Strategieentwicklungsprozesse, die dem Anspruch der Planschule folgen, laufen in der Regel wie folgt ab. In einem ersten Schritt wird eine Bestandsaufnahme vorgenommen, dann werden die künftigen Ziele bzw. die strategische Ausrichtung festgelegt, um anschließend die Planung der Maßnahmen und Aktionen zum Erreichen der fixierten Ziele vorzunehmen. Das Ergebnis eines Strategieentwicklungsprozesses ist somit ein Gesamtkonzept, das den Anspruch erhebt, gut durchdacht zu sein.

Stärken der Planschule: Ein Vorzug dieser Schule ist, dass zunächst viel Energie in das Definieren der Richtung, in der das Unternehmen sich entwickeln soll, fließt. Das Strategie-Team investiert viel Zeit und verarbeitet zahlreiche Informationen, um zu dem Gesamtkonzept zu gelangen. Dabei müssen die Beteiligten sich auch zusammenraufen, um zu einer Entscheidung über die künftige Ausrichtung des Unternehmens zu gelangen. Dies führt automatisch zu einem „Alignment“, also einer Verständigung der Beteiligten darüber, wohin die Reise des Unternehmens gehen soll.

Schwächen der Planschule: Ein Nachteil liegt in der Annahme, dass die Zukunft prognostiziert und eine erfolgversprechende Strategie (langfristig) geplant werden kann. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Zukunft wie gedacht und geplant eintritt, sinkt in der VUKA-Welt jedoch zunehmend. Auf überraschend und plötzlich eintretende Veränderungen kann die Planschule nur schwer flexibel reagieren – auch weil ein bedarfsorientiertes Anpassen der Strategie von den Beteiligten nicht selten als ein Indiz für die Schwäche der erarbeiteten Strategie interpretiert wird. Deshalb halten die Unternehmen oft weiterhin am beschlossenen Kurs fest, obwohl neuere Indikatoren dafür sprächen, die Strategie zu revidieren.

Strategie-Schule 2: die Unternehmerschule

Im Mittelstand gibt es oft Unternehmerpersönlichkeiten, die z.B. aufgrund ihrer Marktkenntnis und -erfahrung intuitiv ahnen, wie sich die Märkte entwickeln werden. Deshalb erfolgt gerade im Mittelstand die Strategieentwicklung häufig in einem inneren Dialog des jeweiligen Unternehmers bzw. Top-Entscheiders – mit Mut zum unternehmerischen Risiko.

Bei der Unternehmerschule speist sich die Strategie weitgehend aus der Intuition, dem Urteilsvermögen sowie den Erfahrungen und Erkenntnissen des jeweiligen „Chefs“. Oft kann dieser seine strategischen Entscheidungen nicht mit Zahlen, Daten und Fakten begründen. Er spürt jedoch, dass sich im Markt (z.B. aufgrund der technologischen Entwicklung oder des Verhaltens der Mitbewerber) gewisse Chancen ergeben, die er dann zu nutzen versucht.

Der Unternehmerschule liegen folgende Prämissen zugrunde liegen:

• Die Strategie resultiert aus der Vision des Leaders von der Zukunft; sie ist ein Ausdruck seiner Gedankenwelt.
• Der Prozess der Strategieentwicklung basiert auf der Erfahrung und Intuition der Unternehmensführung – auch wenn diese die Strategie nicht selbst formuliert.
• Der oder die Leader verfolgen ihre Vision zielstrebig und ihre Strategie mit Nachdruck, können diese jedoch im Umsetzungsprozess, aufgrund ihrer exponierten Position in der Organisation, bei Bedarf revolvierend anpassen.
• Die Organisation ist top-down formbar.

Stärken der Unternehmerschule: Ein Vorteil dieser Schule liegt in der Kraft, neue Wege zu gehen – unter anderem, weil die Strategie auch auf einer Vision davon basiert, wie sich die Zukunft gestalten könnte. Zudem existiert mit dem Leader in der Regel ein „Motor“, der die Strategieumsetzung vorantreibt.

Schwächen der Unternehmerschule: Die Bedenken gegen die Unternehmerschule resultieren vor allem daraus, dass bei ihr die Strategieentwicklung nur durch Einzelpersonen erfolgt, die aufgrund ihres Unternehmer-seins auch eine bestimmte Weltsicht haben. Andere Perspektiven werden nicht selten ausgeblendet.

Der Strategieentwicklungsprozess wirkt von außen oft wie eine „Black Box“, da die Schlüsselentscheidungen im „Kopf“ der Leader getroffen werden. Dadurch mangelt es so entwickelten Strategien häufig an der nötigen Akzeptanz in der Organisation. Bei der Unternehmerschule geht es vor allem darum, eine „Verständnis-Verbindung“ zwischen dem „Chef“ und dem Rest der Organisation zu schaffen. Nur, wenn die Ideen des visionären Leaders von den Mitarbeitern geteilt werden, entsteht die gewünschte Entwicklungsdynamik.

Strategie- Schule 3: die Lernschule

Der Grundgedanke der Lernschule ist es, dass der Prozess der Strategieentwicklung ein kontinuierlicher Lernprozess ist. Primäres Ziel hierbei ist es, dass sich die Mitglieder der Organisation permanent mit der Zukunft befassen und ihr aktuelles Handeln reflektieren. Insbesondere das Management soll sich dauerhaft verantwortlich für die Ausrichtung des Unternehmens fühlen.

Da sich die Umwelt permanent ändert, bedeutet dies, dass vor allem die Führungsmannschaft regelmäßig die neuen Indikatoren aufgreift und analysiert. Hieraus zieht sie dann Schlussfolgerungen für das künftige Geschäft und startet auch entsprechende „Versuchsballons“.

Prämissen der Lernschule sind:

• Der komplexe und unvorhersehbare Charakter der Umwelt schließt eine langfristige (Detail-)Planung und bewusste Kontrolle der Entwicklung aus.
• Ein das aktuelle Verhalten und Vorgehen reflektierendes Denken ist ein zentrales Element der Strategieentwicklung und des kollektiven Lernens.
• Aufgabe der Unternehmensführung ist es, den strategischen Lernprozess zu managen, so dass neue Strategien sich evolutionär entwickeln können.

Stärken der Lernschule: Ein Vorteil dieser Vorgehensweise liegt im Schaffen einer positiven Grundhaltung der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen. Wird diese Strategieschule konsequent verfolgt, kann die Organisation früh Indikatoren aus dem Markt aufgreifen und darauf reagieren. Es besteht eine hohe Flexibilität und Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen und damit zu experimentieren.

Schwächen der Lernschule: Ein solches strategisches Vorgehen kann zu einer Orientierungslosigkeit und einem fehlenden „Alignment“ führen, da keine längerfristigen strategischen Vorgaben existieren, die sozusagen „blind“ zu befolgen sind. Vielmehr werden die Entscheidungen immer wieder hinterfragt und weiterentwickelt.

Die Bedeutung der Strategie-Schulen

Alle genannten Strategieschulen haben Vor- und Nachteile bzw. Stärken und Schwächen, die abhängig unter anderem vom Geschäftsfeld, der Größe sowie Kultur und Struktur eines Unternehmen sowie dessen Marktposition mehr oder minder relevant sein können. Entsprechend wichtig ist es, die Strategieschulen zu kennen, um sich bei der Strategieentwicklung für das adäquate Vorgehen entscheiden zu können.

Generell lässt sich sagen: Die Lernschule gewann in den zurückliegenden Jahrzehnten an Bedeutung, weil sich die Rahmenbedingungen, unter denen die Unternehmen agieren, immer schneller ändern. Deshalb ist ihre Zukunft immer weniger langfristig planbar.

Über den Autor:

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist Autor mehrerer Change- und Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.