Agiles Führungscoaching: Umsetzen statt Scheitern

Um als Unternehmen in der VUCA-Welt überlebensfähig zu sein und zu bleiben, ist eine schnelle Umsetzung notwendig. Es gilt, grundsätzlich Chancen und Potenziale zu erkennen, agil zu denken und zu handeln, sich persönlich kontinuierlich weiterzuentwickeln und möglichst flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Voraussetzung dafür sind Menschen, die in der Lage sind, je nach Bedarf zu führen und folgen, mal Coach und mal Coachee, immer aber für den jeweiligen Prozess, das Projekt oder eine Aufgabe verantwortlich – und damit beteiligt – zu sein.

Umsetzung scheitert häufig, weil sich sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte oder Projektleiter nicht selbst reflektieren und nicht kontinuierlich an ihrer Verbesserung bzw. Erneue­rung arbeiten. Aufgrund von Überlastung durch das Tagesgeschäft verharren sie in der Gegenwart sowie im Status quo. Es fehlt häufig das richtige Mindset für eine erfolgreiche und dauerhafte Umsetzung.

Faktor Mensch statt Fokus Ziel

Man weiß heute durch verschiedene Studien, zum Beispiel durch die jährlich erstellte Benchmarkstudie Vertriebskompass der Vertriebsberatung Siers & Collegen in Zusammenarbeit mit der FH Aachen, dass 43 Prozent der Projekte an der Umsetzung scheitern und gesteckte Ziele deshalb nicht erreicht werden. Geht es um die Mitarbei­terbindung, wird häufig die bekannte Gallup-Studie genannt. Sie belegt auch, dass jede dritte Arbeitsstunde verschwendet wird, also keine Ergebniswirkung hat. Wunder ist das keines, schließlich wird heute eher mit Fokus Ziel als mit Faktor Mensch geführt. Wirtschaftlich und menschlich betrachtet, führt dies in den meisten Fällen nicht nur zu keiner Lösung, sondern sogar zur Lähmung.

Symptome im Unternehmensumfeld

Täglich finden wir uns in der vielbeschriebenen VUCA-Welt wieder: Volatility/Unbeständigkeit, Uncertainty/Unsicher­heit, Complexity/Komplexität und Ambiguity/Mehrdeutigkeit prägen unser Dasein – sowohl im privaten als auch beruflichen Umfeld. Diese Bedin­gungen hatten und haben Auswirkungen auf die Prozesse und Struktu­ren in den Unternehmen, mehr jedoch auf die Menschen. Man spricht von disruptiven Technologien. Die Innovationszyklen werden kürzer. Die Globalisierung schreitet voran. Der internationale Wettbewerb nimmt permanent zu und ganz besonders die Digitalisierung in allen Bereichen macht keinen Halt vor den Unternehmen. Aufgrund der zunehmenden Geschwindigkeit, des wachsenden Drucks und der erhöhten Intensität der Stressbelastung steigen die Krankheitsfälle. Zahlreiche Gespräche mit Geschäftsführern, Personalentwicklern und Mitarbeitern zeigen folgende Symptome:

  1. Loyalität nimmt ab

Sowohl die Mitarbeiter- als auch die Arbeitgeberloyalität nehmen ab. Man sieht das deutlich an aktuellen Entwicklungen wie Unternehmensausgliederungen und Leiharbeit, Arbeitsplatzveränderungen und der Diskussion um das Homeoffice.

  1. Strategien scheitern

Es ist ein vermehrtes Scheitern von Zielen und Strategien zu sehen. Statt einer Umsetzungskultur herrscht in Unternehmen meist eine Ausredenkultur! Demzufolge werden immer weniger Ergebnisse erreicht, die das Unternehmen in der notwendigen hohen Geschwindigkeit nach vorne bringen.

  1. Druck wächst

Druck und Stress nehmen zu, was bei vielen Mitarbeitern zum Unwohlsein bei­trägt, ja oftmals bis zum Burnout führt. Bei den Mitarbeiter ist hier ganz klar eine mangelnde Unterstützung von Seiten des Unternehmens bzw. der Führungs­kräfte spürbar.

  1. Zeit fehlt

Führungskräfte sind sehr stark mit sich selbst beschäftigt. Sie haben ein enor­mes Arbeitspensum und nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung sehr viele administrative Aufgaben zu erledigen. Ständig neue Prozesse, Controlling u. a. – da bleibt keine Zeit mehr, der wichtigsten Aufgabe einer Führungskraft nachzukommen: Menschen zu führen – als Führungscoach.

  1. Kein Lösungsansatz

Es fehlt ein Lösungsansatz, mit dem Unternehmen und Menschen diese Verände­rung wirklich nachhaltig bewältigen können. Die Vielzahl an Werkzeugen und Methoden verwirrt mehr, als dass sie hilft. Es gibt keine Instrumente, die im kontinuierlichen Change-Prozess wirklich die Mitarbeiter als Menschen in den Mit­telpunkt stellen, damit diese dauerhaft mitgenommen und motiviert werden.

Dabei müsste einfach nur die Umsetzung durch den Menschen in den Mittelpunkt der Zielerreichung rücken – und nicht das sachliche Ziel an sich. Zugegeben, das geht nicht immer so schnell, wie wir es vielleicht erwarten. Und manchmal tut es auch weh. Aber ohne diese notwendige weitere Veränderung keine Umsetzung – und ohne Umsetzung kein Erfolg!

Können + Dürfen + Wollen² + Tun = Umsetzungserfolg

Die 8A-Umsetzungsmethode

Grafik 8A
Der 8A-Navigator für agiles Führungscoaching

Unternehmen haben Ziele – ebenso wie jeder Mensch, jedes Team, jede Projektgruppe sich von Zielen leiten lässt. Wie auch sonst sollte man wissen, in welche Richtung man sich bewegen soll. Um diese Ziele zu erreichen, ist nicht das System oder die Strategie entscheidend, sondern der Mensch. Er alleine sorgt für die Umsetzung und greift steuernd ein, damit am Ende die Zielflagge zu sehen ist, das Zielband durchlaufen werden kann. Das Problem ist: Wir Menschen sind „Gewohnheitstiere“. Nur zu gerne leisten wir Widerstand, wenn etwas neu oder anders gemacht werden soll. Ohne eine gewisse Anpassung an Neuerungen allerdings ist es nicht möglich, sich – geschweige denn andere – zu steuern, sprich sich selbst und andere im Prozess der Erneuerung zu unterstützen. Leichter gelingt dies mit nachfolgenden acht Erfolgshebeln (Phasen) zur Umsetzung:

1A = Auftrag: Wissen, wohin ich will

Keine Umsetzung ohne Auftrag. Der erste Schritt der 8A-Umsetzungsmethode ist die Klärung des Projektauftrags zwischen Auftraggeber (intern oder extern) und Auftragnehmer (Führungskraft/Projektleiter). Fakt ist: Erfolgt keine klare, transparente und messbare Zielbeschreibung, ist die Gefahr groß, auf den falschen Kurs zu kommen und so kein optimales Ergebnis zu erreichen.

2A = Analyse: Das Ergebnisteam auswählen

Die Analyse hat eine entscheidende Bedeutung hinsichtlich der Auswahl und Führung des Ergebnisteams für die Umsetzung. Das Ergebnisteam spiegelt die Gesamtheit der spezifischen Rollen zur Übernahme von Verantwortung oder Mitwirkung im Umsetzungsprozess zur Erfüllung der Projektaufgaben wider. Für das Ergebnisteam werden vier Rollenpositionen definiert: Ergebnis-, Umsetzungs-, Prozess- und Unterstützungs-Verantwortlicher.

3A = Adresse: Betroffene zu Beteiligten machen

Hat ein Brief keine Adresse, kann dieser nicht zugestellt werden. Und doch meinen Füh­rungskräfte immer noch, sie müssten Infos einfach in die Runde geben und es werde sich dann schon jeder das herausgreifen, was für ihn wichtig ist. Weit gefehlt! Es macht unbedingt Sinn, die Menschen im Ergebnisteam bewusst mit den Projektaufgaben persönlich zu adressieren und so verantwortlich zu machen. Nur so werden Betroffene zu Beteiligten.

4A = Aktivität: Wissen, was zu tun ist

Aktivität ist die Erarbeitung des Ablauf- und Terminplans zur effektiven und effizien­ten Umsetzung. Am Ende steht die gemeinsam entwickelte konkrete Aktivitätenbeschrei­bung zur Selbststeuerung mit einer freiwilligen Zustimmung der Umset­zungsverantwortlichen. Die Übernahme von Verantwortung im Prozess ermöglicht Empowerment, d. h. Mitarbeiter erreichen einen höheren Grad an Autonomie und Selbstbestimmung, indem sie ihre Interessen eigenverantwortlich vertreten können.

5A = Antrieb: Menschen zur Umsetzung bewegen

Eine Ursache für das Scheitern sind fehlende Umsetzungsmotive. Wenn Mitarbeiter „müssen“ statt „wollen“ und nicht wissen „warum“, ist in ihren Augen vieles bedeutungslos. Projekte und neue Aufgaben benötigen Antrieb. Die Aktivierung der individuellen Treiber aller beteiligten Mit­arbeiter gibt die nötige Startmotivation. Die Lust auf Umsetzung wird dabei ebenso dauerhaft gesteigert wie die Begeisterung für die Aufgabe.

6A = Ausführung: Wissen, wie es zu tun ist

In der Unternehmensrealität wird oft nur das „Was“ besprochen, aber nicht das „Wie“. Die Folge davon ist grund­sätzlicher Frust bei den Mitarbeitern, der verstärkt wird durch Über- oder Unterforde­rung. Bei Ausführung wird deshalb im Coachinggespräch mit dem Mit­arbeiter gemeinsam priorisiert und entschieden, inwieweit Kompetenzen vorhanden, ent­wickelt oder delegiert werden.

7A = Ausrichtung: Erfolgreich zum Ziel navigieren

Ausrichtung bedeutet, erfolgreich zu navigieren – durch die Bündelung der Kräfte aller Beteiligter, Ressourcen und Aktivitäten auf das gemeinsam vereinbarte und angestrebte Ziel hin. Entscheidend ist dabei die laufende Kalibrierung, das zeitnahe Anpassen an Sollwerte sowie die Regulierung in Bezug auf den Menschen im Prozess oder Projekt hinsichtlich der Zielerreichung. Nur so gelingt es, die Performance auf hohem Niveau zu halten.

8A = Automatisierung: Verantwortung zur Selbststeuerung leben

Automatisierung ist ein vom Mitarbeiter/Ergebnisteam selbsttätig gere­gelter Umsetzungsprozess der vorherigen Phasen. Für den Führungscoach bedeutet es letztendlich nichts anderes als „freiwillig umsetzen lassen“ – mit dem Ziel, dass nicht nur der Prozess automatisiert abläuft, sondern auch das Ergebnis automatisiert erreicht wird. Automatisierung zielt auf die kontinuierliche Übernahme von Verantwortung für Ergebnisse auf Mitarbeiter- und Teamebene. Dies schließt ebenso die Weiterentwicklung und Verbesserung von Mensch, Methode, Mittel, Management, Maschine und Material ein.

Menschen können sich nur bestmöglich entfalten, wenn wir ihnen genügend Licht und Nährboden bieten, um sich in ihre ganz individuellen Richtungen zu entwickeln. Dafür braucht es gerade in disruptiven Zeiten vor allem agile Führungscoaches als Förderer und Initiator der kreativen Potenziale der Mitarbeiter. Wir brauchen mehr Ermöglicher als Verhinderer! Und wir wünschen uns, dass immer mehr Unternehmen, aber auch Führungskräfte weg von der Ausredenkultur hin zur Umsetzungskultur kommen. Eine Warnung müssen wir allerdings zum Schluss noch aussprechen: Umsetzen heißt nicht probieren – sondern tun!

Buchtipp: 

Über die Autoren:

Lesch KoschinskiElmar Lesch und Ralf Koschinski bewegen als UMSATZMEISTER® mit ihrem Methodeninstitut für Potentialentwicklung und Umsetzung Menschen zur Veränderung.

Elmar Lesch, Dipl.-Ing., Dipl.-Wirtschaftsingenieur (FH), ist international zertifizierter Unternehmensberater BDU/CMC sowie erfolgreicher Führungs- und Verkaufstrainer, Businesscoach, Projektmanager und Lehrbeauftragter für Projektmanagement. Inhaber der Unterneh­mensberatung für Vertrieb & Marketing LESCH CONSULT und Gesell­schafter des UMSATZMEISTER-Methodeninstitutes für Potenzialent­wicklung.

Ralf Koschinski, Dipl.-Kaufmann, begeistert Führungskräfte und Verkäufer als Vortragsredner und Erfolgstrainer. Er ist zertifizierter Management- & Business-Coach sowie Mittelstandsberater. Inhaber von VERTRIEBSMEISTER®, Institut für Unternehmensentwicklung, und Gesellschafter des UMSATZMEISTER-Methodeninstitutes für Potenzialentwicklung.

 
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