{"id":6906,"date":"2018-04-24T08:55:47","date_gmt":"2018-04-24T06:55:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.3minutencoach.com\/news\/?p=6906"},"modified":"2023-12-12T14:54:45","modified_gmt":"2023-12-12T13:54:45","slug":"deutsche-aufsichtsraete-in-der-disruptionsfalle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.3minutencoach.com\/news\/deutsche-aufsichtsraete-in-der-disruptionsfalle-6906\/","title":{"rendered":"Deutsche Aufsichtsr\u00e4te in der Disruptionsfalle?"},"content":{"rendered":"Lesedauer:<\/span> 8<\/span> Minuten<\/span><\/span>

Die Komplexit\u00e4t der Arbeit von Aufsichtsr\u00e4ten hat eine v\u00f6llig neue Dimension erreicht: Zeit- und Arbeitsaufwand steigen, Reputationsrisiken nehmen zu, vor allem aber m\u00fcssen Unternehmen auf unvorhersehbare Szenarien und disruptive Ver\u00e4nderungen vorbereitet werden. Eine effiziente und wirkungsvolle Aufsichtsratsarbeit wird damit sehr viel schwieriger. Zudem geraten Aufsichtsr\u00e4te zunehmend in den Fokus der Medien, wenn Fehler in Unternehmen passieren: Skandale wie „Diesel-Gate“, Korruptionsaff\u00e4ren und Betrugsthemen fordern die R\u00e4te. Gleichzeitig wachsen die Anforderungen aus dem Tagesgesch\u00e4ft: Neue Spieler treten auf und greifen traditionelle Gesch\u00e4ftsmodelle an oder krempeln ganze M\u00e4rkte um. Der Disruptionsfalle aus h\u00f6herem Zeitaufwand, etwa aufgrund steigender Anforderungen an das Risikomanagement, und fortschreitender Komplexit\u00e4t m\u00fcssen sich die R\u00e4te stellen. Gelingen kann das durch proaktives Agieren und eine weitere Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit. Dazu gilt es, an f\u00fcnf Stellschrauben anzusetzen: an der Zusammensetzung des Aufsichtsrats, am Auswahlprozess f\u00fcr neue Mitglieder, an der internen Kommunikation und Kooperation, dem Risikomanagement sowie der Verg\u00fctung. Zudem sollte die Debatte rund um neue Denkanst\u00f6\u00dfe f\u00fcr die Weiterentwicklung des deutschen Aufsichtsratsmodells vorangetrieben werden. Das sind Ergebnisse aus dem „AlixPartners Aufsichtsrats-Radar 2018“ – einer neu entwickelten Studie des globalen Beratungsunternehmens, die auf strukturierten Interviews mit Aufsichtsratsmitgliedern von DAX- und MDAX-Unternehmen sowie einer Regressionsanalyse basiert. Damit will AlixPartners die Diskussion um die Weiterentwicklung des deutschen Aufsichtsratsmodells begleiten und unterst\u00fctzen.<\/p>\n

„Ver\u00e4nderungen mit disruptiver Wirkung treffen Unternehmen in immer k\u00fcrzeren Abst\u00e4nden, zugleich sind die Folgen des Wandels immer tiefgreifender. Das war die einhellige Meinung der von uns befragten Aufsichtsratsmitglieder“, kommentiert AlixPartners-Deutschland-Chef Andreas R\u00fcter die Ergebnisse des Aufsichtsrats-Radars. „Wer heute ein Unternehmen beaufsichtigt, muss es vorbereiten auf schnelle, unvorhersehbare disruptive Ver\u00e4nderungen.“ Studieninitiator und AlixPartners-Managing-Director Jan Kantowsky sagt: „Unternehmen proaktiv zu transformieren, sie agiler, flexibler, widerstandf\u00e4higer und wirtschaftlich erfolgreicher zu machen, ist an sich schon eine Mammutaufgabe. Mit dem immensen Zeitaufwand, den das immer enger werdende regulatorische Korsett mit sich bringt, scheint sie fast unl\u00f6sbar. Gerade deshalb wollen wir mit dem AlixPartners Aufsichtsrats-Radar Erfolgsfaktoren herausarbeiten, die Aufsichtsgremien dazu bef\u00e4higen, hoch komplexe und existenzielle Herausforderungen effektiv zu bew\u00e4ltigen und sich so aus der Disruptionsfalle zu befreien.“<\/p>\n

Wege aus der Disruptionsfalle<\/strong><\/p>\n

Unter den f\u00fcnf identifizierten Erfolgsfaktoren geben die von AlixPartners Befragten der Zusammensetzung des Aufsichtsrats und dem Erfahrungshintergrund der Gremienmitglieder die h\u00f6chste Relevanz. Mit einer Gewichtung von 23 Prozent gelten die personelle Besetzung und der Kompetenzmix als wichtigste Stellschraube, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern. Geschlecht, Hautfarbe oder Nationalit\u00e4t seien dabei irrelevant, formuliert ein Befragter: „Es geht alleine um den richtigen Mix aus Kompetenzen und Erfahrung.“ F\u00fcr 78 Prozent der Interviewten ist Kompetenz denn auch das wichtigste Kriterium erfolgreicher Aufsichtsratsarbeit. Die von AlixPartners durchgef\u00fchrte Regressionsanalyse st\u00fctzt diesen Befund und zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der Branchenexpertise der Aufsichtsratsmitglieder. Zwar sehen die Befragten ihre jeweiligen Gremien diesbez\u00fcglich mehrheitlich gut aufgestellt. Gleichzeitig scheint es aber auch Entwicklungsbedarf zu geben: Den Reifegrad des heute schon erreichten Kompetenzmix stufen die Befragten mit 54 Prozent nur als mittelhoch ein.<\/p>\n

Aus Sicht der Interviewten sollte das Aufsichtsgremium verschiedene komplement\u00e4re Kompetenzen abbilden. Als wesentlich gelten Branchenexpertise, funktionale und technologische Expertise sowie internationale Erfahrung. Eine Eins-zu-Eins-Spiegelung der Vorstandsfunktionen sei im Aufsichtsrat aber nicht notwendig. „Ein guter Kompetenz-Mix ist zur Erf\u00fcllung der Kontroll- und Beratungsaufgaben des Aufsichtsrats immens wichtig. Die Halbwertszeit des Wissens verk\u00fcrzt sich allerdings st\u00e4ndig. Aktive Weiterbildung der Aufsichtsratsmitglieder durch Trainings, Workshops und fachliche Veranstaltungen sind deshalb unerl\u00e4sslich. Das ist eine Basis daf\u00fcr, disruptive Entwicklungen fr\u00fchzeitig zu erkennen sowie potenzielle Auswirkungen auf die Wertsch\u00f6pfungskette des Unternehmens zu verstehen“, kommentiert Studienautor Sebastian J\u00e4ger, Director und Mitglied der Gesch\u00e4ftsleitung bei AlixPartners.<\/p>\n

Vom „Abklingbecken“ zur professionalisierten Kandidatensuche<\/strong><\/p>\n

Dem Auswahlprozess geben die befragten Aufsichtsr\u00e4te mit einer Gewichtung von 22 Prozent die zweith\u00f6chste Relevanz. Der Grad der Professionalisierung des Auswahlprozesses sehen sie bei 60 Prozent. Die Interviews machten deutlich, dass sich bereits seit einiger Zeit ein Wandel bei der Auswahl neuer Aufsichtsratskandidaten vollzieht: Rekrutierten sich neue Gremienmitglieder fr\u00fcher h\u00e4ufig aus dem Management des Unternehmens oder dem pers\u00f6nlichen Netzwerk, erfolgt die Auswahl heute gr\u00f6\u00dftenteils durch einen professionalisierten internen Prozess oder mit Unterst\u00fctzung von Personalberatern. Fast 90 Prozent der Befragten geben an, dass neue Aufsichtsratsmitglieder \u00fcber diese Wege gefunden werden. Objektivierbare Prozesse auf Basis klar definierter Kompetenzprofile l\u00f6sen die fr\u00fcher dominierende Kandidatensuche \u00fcber eigene Netzwerke ab. Der Aufsichtsrat ist damit nicht mehr „eine Art Abklingbecken f\u00fcr Alt-Vorst\u00e4nde“, sagte einer der Befragten: „Heute w\u00e4hlen wir neue Aufsichtsratsmitglieder aufgrund der Eignung sowie aktueller Anforderung und mit Hilfe eines professionellen Prozesses aus.“<\/p>\n

Durch strukturierten Informationsaustausch effizienter kommunizieren<\/strong><\/p>\n

Der Kommunikation und Kooperation des Aufsichtsrats mit dem Unternehmen sowie dem Austausch innerhalb des Gremiums wird mit einer Gewichtung von 20 Prozent die dritth\u00f6chste Bedeutung beigemessen. Der Reifegrad zeigt mit 74 Prozent den h\u00f6chsten Professionalisierungsgrad der f\u00fcnf Erfolgsfaktoren. Die erfolgreiche Arbeit eines Aufsichtsrats h\u00e4ngt demnach stark vom Informationsfluss zwischen Management und Aufsichtsgremium ab sowie vom regelm\u00e4\u00dfigen Austausch der Aufsichtsratsmitglieder untereinander. Entscheidend ist f\u00fcr die Befragten, dass die Informationsversorgung strukturiert, also auch zeiteffizient erfolgt. Die Informationsversorgung lie\u00dfe sich nach Aussage einiger Befragter noch weiter verbessern, etwa durch professionalisierte Aussch\u00fcsse, formale Routinen und Arbeitsteilung mit fachlicher Zuordnung der Aufsichtsratsmitglieder.<\/p>\n

83 Prozent der Interviewten geben an, aktiv in den Strategieprozess der von ihnen beaufsichtigten Unternehmen einbezogen zu sein. Insbesondere vor dem Hintergrund zunehmender disruptiver Ver\u00e4nderungen erachten sie dies als sehr wichtig. „Ein hoher Organisationsgrad beim Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Aufsichtsrat erh\u00f6ht die Geschwindigkeit und die Effizienz des Aufsichtsrats. Das kann entscheidend sein, wenn es darum geht, Schaden vom Unternehmen abzuwehren und dessen Widerstandsf\u00e4higkeit zu steigern – gerade, weil das Ver\u00e4nderungstempo zunimmt und die Auswirkungen des Wandels immer tiefgreifender werden“, kommentiert Studieninitiator Jan Kantowsky.<\/p>\n

Neuen disruptiven Risiken begegnen – \u00dcberformalisierung vermeiden<\/strong><\/p>\n

Dem Risikomanagement und der Risikosteuerung kommt mit 19 Prozent Gewichtung die vierth\u00f6chste Bedeutung zu. Der Reifegrad liegt bei vergleichsweise hohen 68 Prozent. Dass Aufsichtsratsmitglieder hier einen starken Professionalisierungsfortschritt erkennen, k\u00f6nnte damit zusammenh\u00e4ngen, dass sie diesem Aspekt viel mehr Zeit widmen m\u00fcssen als noch vor wenigen Jahren. Dies best\u00e4tigten 90 Prozent der befragten Aufsichtsratsmitglieder. Analog dazu stieg auch die Zahl der Aufsichtsratssitzungen: Hielten die im MDAX vertretenen Unternehmen Mitte der neunziger Jahre noch durchschnittlich vier Aufsichtsratssitzungen pro Jahr ab, so stieg diese Zahl in den Folgejahren kontinuierlich auf heute mehr als sechs Sitzungen pro Jahr. Erh\u00f6hte regulatorische Anforderungen und eine st\u00e4rkere Risikoorientierung sind sicherlich ein Grund f\u00fcr diese Entwicklung. Aufsichtsratsmitglieder sehen denn auch eine \u00dcberformalisierung des Risikomanagements, bei der viel Zeit darauf verwendet wird, die eigene Absicherung zu gew\u00e4hrleisten. Doch aktuelle Ereignisse und Krisenf\u00e4lle in deutschen Konzernen machen deutlich, dass sich kein Kontrollbeauftragter auf die blo\u00dfe Einhaltung des Risikomanagements berufen kann, um von der Verantwortung f\u00fcr etwaige Fehlentwicklungen freigesprochen zu werden. Zudem bringe blo\u00dfes Vorhandensein eines formalen Risikomanagements dem Unternehmen wenig Mehrwert. Oft w\u00fcrde ein zu starker Fokus auf die Einhaltung der Vorschriften und auf die Absicherung der eigenen Person gelegt – statt diese Zeit zu nutzen, um sich mit den oft neuen Risiken f\u00fcr das Unternehmen zu befassen, die nur am Rande erfasst w\u00fcrden. Der Aufsichtsrat ist gerade an diesem Punkt in die Disruptionsfalle geraten: Er ist gefangen zwischen dem engen regulatorischen Rahmen und den Anforderungen von immer h\u00e4ufigeren und schnelleren disruptiven Ver\u00e4nderungen, die nach mehr Freiheit und Flexibilit\u00e4t verlangen. Ein Befragter fordert deshalb „eine neue Mut-Risikokultur.“<\/p>\n

„Der hohe Aufwand, der f\u00fcr die formalisierte Kontrolle bekannter Risiken ben\u00f6tigt wird, f\u00fchrt dazu, dass oft die Zeit fehlt, um sich unkonventionellen, neuen Risiken zu widmen“, sagt Studienautor J\u00e4ger. „Gemeinsam mit dem Vorstand sollte der Aufsichtsrat sicherstellen, dass er alle relevanten Informationen erh\u00e4lt und zugleich eine quantitative \u00dcberforderung vermeidet. Ein arbeitsteiliges Gremium erlaubt es einzelnen Aufsichtsratsmitgliedern, zielgerichtet disruptive Risiken zu beobachten. Sinnvoll k\u00f6nnen auch Trainings sein, die den Umgang mit unerwarteten Ereignissen ein\u00fcben.“<\/p>\n

H\u00f6here Verg\u00fctung, um die Besten zu gewinnen<\/strong><\/p>\n

Die Aufsichtsratsverg\u00fctung gewichten die Befragten mit 16 Prozent vergleichsweise niedrig. Allerdings erreicht der Reifegrad mit 53 Prozent den geringsten Wert aller Erfolgsfaktoren. In den Interviews wurde die aktuelle Verg\u00fctung der Aufsichtsr\u00e4te generell als zu gering betrachtet. Begr\u00fcndet wurde der Wunsch nach h\u00f6herer Verg\u00fctung vor allem durch den gestiegenen Aufwand sowie ein gestiegenes pers\u00f6nliches Haftungs-, vor allem aber auch Reputationsrisiko: „Das Haftungsrisiko und der stark gewachsene Arbeitsaufwand lassen die Verg\u00fctung heute weniger attraktiv erscheinen“, formuliert ein Befragter. Dar\u00fcber hinaus sehen viele der Interviewten das Gehalt auch als wichtiges Kriterium f\u00fcr eine zunehmende Professionalisierung des gesamten Gremiums. Denn durch eine entsprechende Verg\u00fctung k\u00f6nnen neue Kollegen mit hoher fachlicher Qualifikation gewonnen werden – dies gilt vor allem f\u00fcr Kandidaten mit breiter internationaler Erfahrung.<\/p>\n

One-Tier- versus Two-Tier-Board<\/strong><\/p>\n

Vor dem Hintergrund der zunehmend dringlicher werdenden Professionalisierung des Aufsichtsrats stellen sich auch Grundsatzfragen zum deutschen Aufsichtsratsmodell. Halten beispielsweise Aufsichtsr\u00e4te, die gleichzeitig Mandate in deutschen und in internationalen Unternehmen haben, das in den angels\u00e4chsischen L\u00e4ndern verbreitete monistische System („One-Tier-Board“) f\u00fcr \u00fcberlegen? Liegen also Vorteile in einem Modell, in dem zwischen Vorstand und Aufsichtsrat nicht unterschieden wird? Oder ist das deutsche System mit formal getrenntem Vorstand und Aufsichtsrat („Two-Tier-Board“) st\u00e4rker? Die Interviews lassen keine Pr\u00e4ferenz f\u00fcr das eine oder das andere Modell erkennen: Stattdessen betonen die Befragten, dass beide Systeme sowohl St\u00e4rken als auch Schw\u00e4chen h\u00e4tten – mit jeweils leichten individuellen Pr\u00e4ferenzen. Abh\u00e4ngig von der jeweiligen Unternehmenssituation – genannt wurden etwa Wachstumsphasen, die Unternehmensnachfolge oder Liquidit\u00e4tsengp\u00e4sse – k\u00f6nne das eine oder das andere System zielf\u00fchrender sein. „Der Vorteil des Two-Tier-Boards liegt darin, dass der Aufsichtsrat als au\u00dfenstehendes Gremium einen unverstellteren Blick auf das Unternehmen hat und damit eine objektivere Auseinandersetzung mit neuen Ideen und L\u00f6sungsans\u00e4tzen leisten kann. Anderseits gibt es im angels\u00e4chsischen One-Tier-Board einen klaren Vorteil: Die enge Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Gremium vermeidet Missverst\u00e4ndnisse, ist direkter und schneller“, sagt AlixPartners-Deutschland-Chef Andreas R\u00fcter. „Das ist gerade dann wichtig, wenn Zeit ein kritischer Faktor ist, und im disruptiven Wandel ist der Faktor Zeit wesentlich!“<\/p>\n

Unabh\u00e4ngigkeit versus „vested interest“<\/strong><\/p>\n

Weisen Unternehmen eine hohe Eigenkapitalkonzentration etwa von Finanzinvestoren auf, kann sich die Rolle des Aufsichtsrats \u00e4ndern. In der Regel sind Anteilseigner-R\u00e4te aus dem Private-Equity-Bereich sehr viel aktiver und nicht selten \u00fcber „Carried Interest“ auch besonders incentiviert. Sie k\u00f6nnen dazu tendieren, eher an kurzfristiger finanzieller Verbesserung interessiert zu sein als R\u00e4te aus Familienunternehmen, die sich mehr am langfristigen Erfolg orientieren. Konflikte k\u00f6nnen beispielsweise dann entstehen, wenn es um Investitionen geht, die einen langfristigen „Payback“ bringen, jedoch den kurzfristigen Wert verringern, zum Beispiel im Hinblick auf die Dividendenauszahlung. Das Ziel kurzfristiger Wertsteigerung kann dabei auch mit den Vorgaben des Aktiengesetzes kollidieren, nach dem der Aufsichtsrat alleine dem Unternehmensinteresse verpflichtet zu sein hat. Auf der anderen Seite berichten Aufsichtsratsmitglieder von schnelleren, informierten Entscheidungen: „Private-Equity-R\u00e4te sind die besseren, effektiveren Aufsichtsratsmitglieder“, \u00e4u\u00dfert ein Befragter.<\/p>\n

„Wenn Vertreter von Ankerinvestoren im Aufsichtsrat sitzen, besteht die Herausforderung h\u00e4ufig darin, unterschiedliche Zielvorstellungen und potentielle Zielkonflikte zwischen Management und Aufsichtsrat sowie innerhalb des Aufsichtsgremiums auszubalancieren. Die Kontrollfunktion tritt damit zur\u00fcck, die Beratungsfunktion r\u00fcckt in den Vordergrund!“, kommentiert AlixPartners-Managing-Director Kantowsky.<\/p>\n

„Alte Garde“ versus „Junge Wilde“<\/strong><\/p>\n

Die AlixPartners-Befragung der Aufsichtsratsmitglieder legt nahe, dass die digitale Transformation und disruptive Entwicklungen auch einen Wandel in der Zusammensetzung der Aufsichtsr\u00e4te in Gang gesetzt haben: Von der „alten Garde“, die aufgrund langj\u00e4hriger Managementerfahrung und eines breiten Netzwerks in den Aufsichtsrat berufen wurde, hin zu einer j\u00fcngeren Generation. Letztere wurden dabei h\u00e4ufig wegen spezifischer Kompetenzprofile in den Aufsichtsrat berufen – \u00fcberwiegend wegen Kompetenzen rund um das Thema IT und Digitalisierung.<\/p>\n

Aus dieser Beobachtung heraus stellt sich die Frage, ob eine j\u00fcngere Aufsichtsratsstruktur in der Praxis eine verbesserte Krisenfestigkeit erreicht. Tats\u00e4chlich lie\u00df sich in der Korrelationsanalyse ein leicht negativer Zusammenhang zwischen Durchschnittsalter eines Aufsichtsrats und dem Unternehmenserfolg („Return on Equity“ und „Total Return to Shareholder“) erkennen. In den Interviews vertraten die befragten Aufsichtsratsmitglieder aller Altersgruppen jedoch einhellig die Meinung, dass der Erfolg vor allem aus der Zusammenarbeit entstehe – zwischen den \u00c4lteren, die in der Regel \u00fcber langj\u00e4hrige Management-Erfahrung verf\u00fcgen, und den J\u00fcngeren, die meist spezifische technische oder funktionelle Kompetenzen einbringen. Erneut geht es also um die richtige Mischung aus Erfahrung und Expertise im Aufsichtsrat und gute Kommunikation und Kooperation. Sie k\u00f6nnen dazu beitragen, dass ein Aufsichtsrat die immensen aktuellen Herausforderungen zu bew\u00e4ltigen vermag.<\/p>\n

\u00dcber das AlixPartners-Aufsichtsrats-Radar 2018 – Zur Methodik<\/strong><\/p>\n

Interviews: In der Zeit von Juli bis Oktober 2017 interviewte AlixPartners insgesamt 20 Aufsichtsratsmitglieder (\u00fcberwiegend von DAX- und MDAX-Unternehmen) entlang eines strukturierten Gespr\u00e4chsleitfadens. Grundlegende Frage der Gespr\u00e4che war, wie der Aufsichtsrat aufgestellt sein muss, um bestm\u00f6glich mit den Herausforderungen durch den disruptiven Wandel umzugehen. Die Strukturierung erfolgte entlang der Dimensionen Zusammensetzung und Kompetenzmix des Gremiums, Auswahlprozess f\u00fcr neue Mitglieder, Kommunikation und Kooperation zwischen Aufsichtsrat und Management sowie innerhalb des Aufsichtsrats, Risikomanagement, Aufsichtsratsverg\u00fctung, Organisation des Aufsichtsrats und die Einbindung des Aufsichtsrats in die Entwicklung der Unternehmensstrategie. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse dienten zur Entwicklung des AlixPartners Aufsichtsrats-Radars, das die Gewichtung und den Reifegrad der f\u00fcr die weitere Professionalisierung des Aufsichtsrats wichtigen Faktoren misst und eine Priorisierung erm\u00f6glicht.<\/p>\n

Regressionsanalyse: F\u00fcr die Studie entnahm AlixPartners die Zusammensetzung der Aufsichtsr\u00e4te von 30 MDAX-Unternehmen aus den jeweiligen Jahresberichten im Zeitraum 1997 bis 2016. Die Auswahl der 30 Unternehmen erfolgte auf Basis der Datenverf\u00fcgbarkeit.<\/p>\n

Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats wurde mit den Erfolgskennzahlen EBITDA, „Total Return to Shareholders“ und „Return on Equity“ zusammengebracht. Die Erfolgskennzahlen wurden u.a. aus folgenden Quellen extrahiert: Jahresberichte von MDAX-Unternehmen, Corporate Websites, Capital IQ, Historische MDAX-Charts. Daraus ermittelte die Studie die Treiber f\u00fcr Erfolgskennzahlen via Regressions- und Treiberselektionsverfahren und validierte sie mit Visualisierungstechniken (Fokus 2011-2016). Mit der Reaktion auf Krisenereignisse in Abh\u00e4ngigkeit zur Zusammensetzung des Aufsichtsrats entstand eine zweite Komponente. F\u00fcr ihre Berechnung definierte die Studie f\u00fcr den Zeitraum 2011-2016 anhand von Nachrichtenmeldungen und Kursbewegungen im MDAX Zeitpunkte f\u00fcr unterschiedliche Krisen, um den Scheitelpunkt zu definieren (vor der Krise und nach der Krise). Das Ma\u00df der Krisenfestigkeit wurde dann anhand der Ver\u00e4nderung des Aktienkurses im Zeitraum von 90 Tagen um den Krisenzeitpunkt in Relation zur Peergroup (andere MDAX-Unternehmen) festgestellt. Als erkl\u00e4rende Variable dienten die Merkmale der Aufsichtsratszusammensetzung aus dem Berichtszeitraum und aus Ver\u00e4nderungen von Merkmalen der Aufsichtsratszusammensetzung zum Vorjahr und Vor-Vorjahr. Mit dem aus der Forschung bekannten und bew\u00e4hrten Statistiktool R wurden sowohl die Daten aufbereitet als auch die Regressionsanalysen und die Visualisierungen durchgef\u00fchrt. F\u00fcr die Ermittlung der Treiber ging die Studie mehrstufig vor. Mittels linearer Regression und Forward- bzw. Backward-Selektionen wurden signifikante Treiber nach vorher festgelegten Signifikanzkriterien f\u00fcr verschiedene Erfolgskennzahlen bestimmt. Wo sich Regressionskoeffizienten und visualisierter Zusammenhang zwischen Treiber und Zielvariable gegenseitig best\u00e4tigten, wertete die Studie den Zusammenhang als g\u00fcltig, ansonsten als ung\u00fcltig und verworfen.<\/p>\n

\u00dcber AlixPartners<\/strong><\/p>\n

AlixPartners steht als global t\u00e4tiges Beratungsunternehmen f\u00fcr die ergebnisorientierte Unterst\u00fctzung namhafter Unternehmen in zeitkritischen und komplexen Transformationsprogrammen und f\u00fcr die Umsetzung anspruchsvoller Ertragssteigerungsprogramme. Branchenexpertise, funktionales Know-how, inklusive IT- und Digitalisierungs-Kompetenz, in Verbindung mit tiefgreifendem Know-how der Hebel f\u00fcr erfolgreiche Restrukturierung erm\u00f6glichen es AlixPartners, die kritischen Transformations-Vorhaben von Gro\u00dfunternehmen sowie mittelst\u00e4ndischen Unternehmen umzusetzen. Umsetzungsst\u00e4rke und die enge Zusammenarbeit mit den Kunden werden gro\u00df geschrieben. Bei Bedarf \u00fcbernehmen die erfahrenen Manager von AlixPartners auch interimistisch F\u00fchrungsfunktionen.<\/p>\n

Quelle: Presseportal.de<\/p>\n