{"id":6799,"date":"2018-01-22T17:43:25","date_gmt":"2018-01-22T16:43:25","guid":{"rendered":"https:\/\/www.3minutencoach.com\/news\/?p=6799"},"modified":"2018-01-22T15:43:37","modified_gmt":"2018-01-22T14:43:37","slug":"studienergebnisse-welchen-reifegrad-hat-die-strategieumsetzung-in-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.3minutencoach.com\/news\/studienergebnisse-welchen-reifegrad-hat-die-strategieumsetzung-in-unternehmen-6799\/","title":{"rendered":"Studienergebnisse Welchen Reifegrad hat die Strategieumsetzung in Unternehmen?"},"content":{"rendered":"Lesedauer:<\/span> 4<\/span> Minuten<\/span><\/span>

Unternehmensberatung KUDERNATSCH befragte f\u00fcr Strategieumsetzungs-Studie 137 f\u00fcr die Strategiearbeit verantwortliche (Projekt-)Manager von Unternehmen.<\/strong><\/p>\n

Eine Studie \u201eReifegrad der Strategieumsetzung in Unternehmen\u201c hat die Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, erstellt. Sie zeigt unter anderem auf, wie die Verantwortlichen aktuell die Ist-Situation im Bereich Strategieumsetzung in ihren Unternehmen einsch\u00e4tzen und wo sie noch Optimierungspotenzial sehen. F\u00fcr die Studie wurden 137 f\u00fcr die Strategiearbeit (mit-)verantwortliche Top-Entscheider von Unternehmen befragt.<\/p>\n

Die Studie ergab: Wenn es um das Managen des Alltagsgesch\u00e4fts geht, haben die meisten Unternehmen eine recht hohe Professionalit\u00e4t in Sachen (Weiter-)Entwicklung und Umsetzung ihrer Strategie entwickelt. Anders sieht es bei den strategischen Zielen aus, die mit einem hohen Changebedarf verbunden sind \u2013 sei es auf der Kultur-, Struktur- oder Prozessebene. Hier beklagen die meisten Befragten, dass eine Vision entweder ganz fehle oder diese nicht ausreichend operationalisiert sei. \u00dcber 55 Prozent sind zudem der Ansicht, die Vision werde nicht ausreichend kommuniziert, weshalb bei den Mitarbeitern oft eine unzureichende Kenntnis der Vision best\u00fcnde. H\u00e4ufig verst\u00fcnden sie diese auch nicht.<\/p>\n

\u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bei der Strategie und bei den mittelfristigen (Entwicklungs-)Zielen (2 bis 5 Jahre). Hier gaben zwar fast 77 Prozent der Befragten an, ihr Unternehmen habe eine klare Strategie \u2013 auch wenn diese noch \u201ekleine\u201c (25,6 %) oder \u201eteilweise L\u00fccken\u201c (32,1 %) aufweise. Doch sehen weit \u00fcber 70 Prozent der Befragten auch hier Defizite bei der Kommunikation. Eine Ursache hierf\u00fcr d\u00fcrfte sein: In 48,5 Prozent der Unternehmen ist maximal die 2. F\u00fchrungsebene in den Strategieentwicklungsprozess eingebunden. Bei fast 25 Prozent wird die Strategie sogar allein vom Top-Management erarbeitet.<\/p>\n

Dessen ungeachtet beurteilen die Befragten die Operationalisierung der Strategie in ihrem Unternehmen bezogen auf die mittelfristigen Ziele eher positiv. Fast 50 Prozent konstatieren hier keinen (gr\u00f6\u00dferen) Handlungsbedarf. Anders sieht es bei den Zielen aus, die bezogen auf die l\u00e4ngerfristige Entwicklung der Unternehmen einen \u201eDurchbruch-Charakter\u201c haben \u2013 also signifikante Ver\u00e4nderungen auf der Kultur-, Struktur- oder Prozessebene erfordern und das Unternehmen aus der Komfortzone herausholen.<\/p>\n

Bezogen auf diese Ziele geben weniger als ein Viertel der Befragten an, auch bei ihrer Operationalisierung sei ihr Unternehmen bereits \u201etop-fit\u201c (9,8 %) bzw. best\u00fcnden nur kleine Defizite (13,8 %). Die Restlichen sind der Auffassung, diesbez\u00fcglich best\u00fcnde noch ein mehr oder minder gro\u00dfer Entwicklungsbedarf.<\/p>\n

Eine weitere Schwachstelle vieler Unternehmen ist die horizontale Abstimmung der Ziele \u2013 also z.B. zwischen den Bereichen und Abteilungen. Sie gewinnt an Bedeutung, weil die Strukturen sowie Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen in den Unternehmen stets vernetzter werden und die Kernleistungen zunehmend in bereichs\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Trotzdem findet eine horizontale Abstimmung der Ziele in mehr als der H\u00e4lfte der Unternehmen (53,3 %) nur auf der Managementebene statt; bei 41,6 Prozent zudem auf der ersten F\u00fchrungsebene.<\/p>\n

Erfolgt eine horizontale Abstimmung, ist damit jedoch meist kein lebendiger Kommunikationsprozess zwischen den beteiligten Personen und Organisationseinheiten verbunden, der auch eine Diskussion \u00fcber die Wege und Pl\u00e4ne zum Erreichen der Ziele umfasst. Nur circa 30 Prozent der Befragten sind der Auffassung, in ihrem Unternehmen best\u00fcnde diesbez\u00fcglich kein (7,6 %) oder ein geringer Entwicklungsbedarf (24,4 %).<\/p>\n

Ein weiteres Manko ist: Die Reviews des Umsetzungsgrads der Zielerreichung basieren fast nie auf einem System oder Regelkreis wie dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act), der ein systematisches Lernen erm\u00f6glicht. Das hei\u00dft, bei Plan-Abweichungen gibt es keinen definierten Prozess zur Ursachenanalyse und -beseitigung. Diesbez\u00fcglich sehen mehr als H\u00e4lfte der Befragungsteilnehmer noch \u201egro\u00dfe\u201c (31,7 %) oder gar \u201esehr gro\u00dfe L\u00fccken\u201c (25 %) in ihrer Organisation.<\/p>\n

Dass in diesem Bereich oft noch ein gro\u00dfer Entwicklungsbedarf besteht, hat vermutlich auch folgenden Grund: In 58 Prozent der Unternehmen gibt es zwar einen Bereich, der f\u00fcr die Strategieentwicklung verantwortlich ist, ein entsprechender Bereich f\u00fcr den Strategieumsetzungsprozess existiert jedoch nur in 33,4 Prozent von ihnen.<\/p>\n

Die Hauptaufgabe dieses Bereichs ist meist das Organisieren und Voran-Treiben des Strategieumsetzungsprozesses (85,7 %) Nur in 59,5 Prozent der Unternehmen z\u00e4hlt auch das Coachen der F\u00fchrungskr\u00e4fte im Strategieumsetzungsprozess sowie in 52,4 Prozent das Durchf\u00fchren von Schulungen zur Strategieumsetzung zu den Aufgaben dieses Bereichs.<\/p>\n

Hierin artikuliert sich auch eine tendenzielle Untersch\u00e4tzung der Bedeutung der F\u00fchrungskr\u00e4fte beim Realisieren der Vision eines Unternehmens und beim Erreichen von dessen strategischen Zielen \u2013 unter anderem, weil es zu deren zentralen Aufgaben im Betriebsalltag z\u00e4hlt, die Vision und die Ziele des Unternehmens den Mitarbeitern zu vermitteln und diese als Mitstreiter zu gewinnen.<\/p>\n

Aufgrund dieser Mittlerfunktion sollten die F\u00fchrungskr\u00e4fte unter anderem eine hohe (Methoden-)Kompetenz im \u00dcbersetzen und Kaskadieren, also Herunterbrechen der Ziele haben. Diesbez\u00fcglich sehen die meisten Befragungsteilnehmer in ihren Unternehmen jedoch noch \u201eteilweise\u201c (31,1 %), \u201egro\u00dfe\u201c (35,2 %) oder gar \u201esehr gro\u00dfe\u201c Kompetenzl\u00fccken \u2013 speziell wenn es um die Durchbruchziele, also die zukunftsweisenden Ziele geht.<\/p>\n

Einen gro\u00dfen Entwicklungsbedarf konstatieren sie bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften auch bez\u00fcglich der \u00dcbernahme von horizontaler F\u00fchrung, wenn es um Themen geht, die eine abteilungs-, bereichs- oder standort\u00fcbergreifende Zusammenarbeit erfordern. Hier sehen fast 80 Prozent der Befragten in ihrer Organisation noch einen mehr oder minder gro\u00dfen Entwicklungsbedarf.<\/p>\n

\u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften auf allen Ebenen bez\u00fcglich ihrer Kompetenz zum Durchf\u00fchren standardisierter Reviews, zum professionellen Anwenden von Probleml\u00f6sungsmethoden und deren Vermittlung an die Mitarbeiter.<\/p>\n

Entsprechend unsicher sind viele F\u00fchrungskr\u00e4fte, wann sie im Mitarbeiterkontakt die Rolle des Coaches (Bef\u00e4higer) und wann die Rolle der F\u00fchrungskraft (Wegzeiger) einnehmen sollten. Die diesbez\u00fcgliche Kompetenz in ihrer Organisation weist nach Auffassung von \u00fcber 50 Prozent der Befragten noch \u201egro\u00dfe\u201c (33,9 %) oder gar \u201esehr gro\u00dfe L\u00fccken\u201c (24,0 %) auf.<\/p>\n

Diese Unsicherheit tr\u00e4gt auch dazu bei, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte meist eine geringe Offenheit f\u00fcr unterj\u00e4hrige Ver\u00e4nderungen zeigen und wenig flexibel hierauf reagieren. Diesbez\u00fcglich konstatieren \u00fcber zwei Drittel der Befragten bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften in ihrer Organisation noch einen mehr oder minder gro\u00dfen Entwicklungsbedarf. Das hei\u00dft, sie sehen diese prim\u00e4r noch als Lernende \u2013 also als Personen, die sich noch auf dem Weg befinden zu den F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten heranzureifen, die Unternehmen in der VUKA-Welt brauchen.<\/p>\n

Die Studie \u201eReifegrad der Strategieumsetzung in Unternehmen\u201c k\u00f6nnen interessierte Personen und Organisationen kostenfrei bei der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions anfordern (Mail: info@kudernatsch.com).<\/p>\n