{"id":4708,"date":"2017-01-09T08:21:42","date_gmt":"2017-01-09T07:21:42","guid":{"rendered":"https:\/\/www.3minutencoach.com\/news\/?p=4708"},"modified":"2026-04-28T14:10:24","modified_gmt":"2026-04-28T12:10:24","slug":"bestnoten-fuer-deutsche-manager-im-business-nicht-in-fuehrungskompetenz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.3minutencoach.com\/news\/bestnoten-fuer-deutsche-manager-im-business-nicht-in-fuehrungskompetenz-4708\/","title":{"rendered":"Bestnoten f\u00fcr Deutsche Manager im Business, aber nicht in F\u00fchrungskompetenz"},"content":{"rendered":"Lesedauer:<\/span> 4<\/span> Minuten<\/span><\/span>

Mitarbeiter leisten h\u00e4ufiger \u201eDienst nach Vorschrift\u201c \/ Es mangelt an Inspiration und Kommunikation durch F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/strong><\/p>\n

Deutsche Manager haben zwar in den Augen ihrer Mitarbeiter den Unternehmenserfolg gut im Blick. Dennoch ernten sie im weltweiten Vergleich weniger Anerkennung als ihre Kollegen in anderen L\u00e4ndern und das, obwohl diese in den Punkten Wachstumssteigerung und Kostenkontrolle weniger gut abschneiden. Das geht aus zwei aktuellen Studien von Willis Towers Watson hervor, in denen die Arbeitnehmer- und die Arbeitgebersicht beleuchtet werden. Demnach gaben weltweit 45 Prozent der befragten Mitarbeiter an, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihrem Unternehmen ein hohes Ansehen genie\u00dfen. In Deutschland teilten lediglich 32 Prozent diese Sichtweise. \u201eIn Deutschland spielt bei der Besetzung von F\u00fchrungspositionen, anders als in anderen L\u00e4ndern, vor allem die Fachexpertise und weniger die F\u00fchrungskompetenz eine Rolle\u201c, erkl\u00e4rt Helmuth L. Uder, Head of Talent & Rewards bei Willis Towers Watson Deutschland. \u201eEine gute F\u00fchrungskraft muss jedoch sowohl \u00fcber F\u00fchrungs- als auch \u00fcber Fachkompetenz verf\u00fcgen. Gerade die weichen Faktoren, die sogenannten Soft Skills, werden von deutschen Managern h\u00e4ufig vernachl\u00e4ssigt\u201c, sagt Uder.<\/p>\n

Zwar erhalten Deutschlands Manager von ihren Mitarbeitern Bestnoten, wenn es um die Steigerung des Unternehmenserfolgs geht. Hier liegen sie 14 Prozentpunkte \u00fcber dem Durchschnitt f\u00fcr die Region EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika) und neun Prozentpunkte \u00fcber dem internationalen Schnitt. Auch bei der Bewertung \u00fcber die F\u00e4higkeit zur Kostenkontrolle schneiden sie 14 Prozentpunkte besser als ihre Kollegen in EMEA sowie zehn Prozentpunkte besser als ihre Kollegen weltweit ab. Doch bei den Soft Skills hapert es \u2013 vor allem im weltweiten Vergleich. Zum Beispiel nehmen weniger in Deutschland t\u00e4tige Mitarbeiter ihrer Gesch\u00e4ftsleitung ab, dass diese sich f\u00fcr ihr Wohlbefinden interessiert.<\/p>\n

\u201eDeutschen Managern f\u00e4llt es schwerer, ihre Mitarbeiter zu inspirieren\u201c, erl\u00e4utert Heike Ballhausen, Managerin im Bereich Talent Management und Organisationsentwicklung innerhalb des Gesch\u00e4ftssegments Human Capital & Benefits von Willis Towers Watson. Vor allem wenn es um das Vermitteln von Visionen geht, hinken deutsche F\u00fchrungskr\u00e4fte hinterher. Global attestieren sechs von zehn befragten Mitarbeitern ihren Vorgesetzten, sie zu f\u00f6rdern. In Deutschland best\u00e4tigen dies weniger als die H\u00e4lfte der Befragten. Unterm Strich erhalten deutsche F\u00fchrungskr\u00e4fte in allen Schl\u00fcsselkompetenzen schlechtere Bewertungen als F\u00fchrungskr\u00e4fte in der EMEA-Region oder weltweit.<\/p>\n

L\u00fccken in der F\u00fchrungskompetenz = L\u00fccken im Mitarbeiterengagement<\/strong><\/p>\n

Doch wenn es um die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter geht, sind F\u00fchrungskompetenzen unabdinglich. Das macht sich auch im Unternehmenserfolg bemerkbar. Sowohl weltweit als auch in Deutschland ist das Top-Management die Hauptantriebsfeder f\u00fcr ein nachhaltiges Engagement der Mitarbeiter. Jedoch auch die Rolle der direkten F\u00fchrungskr\u00e4fte gewinnt an Bedeutung \u2013 sie steht im deutschen und globalen Ranking auf Platz drei. \u201eDer direkte Vorgesetzte nimmt eine Schl\u00fcsselrolle beim nachhaltigen Engagement ein und daf\u00fcr ist das Beherrschen der Soft Skills essentiell\u201c, betont Uder.<\/p>\n

Mitarbeiterengagement: Ein Viertel leistet nur \u201eDienst nach Vorschrift\u201c<\/strong><\/p>\n

Der Anteil der Mitarbeiter in Deutschland, die nachhaltig engagiert arbeiten, hat im Vergleich zu 2014 von 35 Prozent auf 33 Prozent leicht abgenommen. \u201eDas ist immer noch ein hoher Anteil. Auff\u00e4llig ist aber, dass der Anteil von den Arbeitnehmern, die lediglich ihren Vertrag erf\u00fcllen, also Dienst nach Vorschrift machen, gestiegen ist\u201c, sagt Ballhausen. Waren dies 2014 noch 21 Prozent, sind es nun 26 Prozent der befragten Mitarbeiter. \u201eEin Grund k\u00f6nnte die abnehmende Identifikation mit dem Unternehmen sein\u201c, so die Expertin. Waren 2012 noch rund zwei Drittel der Befragten stolz darauf, f\u00fcr ein Unternehmen zu arbeiten, ist es nun rund die H\u00e4lfte. Auch das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Unternehmensziele ist gesunken. \u201eIn Deutschland ist die Vermittlung der Strategie ein wichtiger Faktor f\u00fcr eine kontinuierliche Mitarbeitermotivation und hier besteht noch ein deutliches Verbesserungspotential\u201c, erl\u00e4utert Ballhausen und f\u00fcgt hinzu: \u201eDenn Mitarbeiter, deren Arbeitgeber besser kommunizieren, verstehen die Ziele und das Vorgehen besser.\u201c<\/p>\n

Was Mitarbeiter wirklich wollen<\/strong><\/p>\n

In puncto Mitarbeiterbindung liegen die Unternehmen mit ihrer Einsch\u00e4tzung der Mitarbeiterinteressen nicht richtig. Sie gehen davon aus, dass sie Mitarbeiter vor allem mit Karriereaussichten sowie einem guten Arbeitsverh\u00e4ltnis zu Vorgesetzten halten k\u00f6nnen. F\u00fcr Arbeitnehmer sind aber zuerst das Gehalt und erst danach die Karrierechancen ein Grund zum Bleiben. \u201eZuerst m\u00fcssen die Grundbed\u00fcrfnisse abgesichert sein\u201c, sagt Ballhausen. Die positive Arbeitsbeziehung zu den Vorgesetzten schafft es nicht einmal in die Top 10 wenn es darum geht, einen Mitarbeiter zu halten, der anderswo mehr verdienen k\u00f6nnte.<\/p>\n

Untersch\u00e4tzt wird der Wunsch aller Mitarbeitergruppen nach Eigenverantwortung. \u201eEin hohes Ma\u00df an Eigenst\u00e4ndigkeit ist Mitarbeitern in Deutschland \u00fcbrigens deutlich wichtiger als im internationalen Vergleich. Das sollten Unternehmen im Wettbewerb um Talente im Hinterkopf behalten\u201c, sagt Ballhausen. Auch mit Blick auf das eigene Arbeitgeberprofil tun sich viele Unternehmen in Deutschland schwer. Vielen fehlt eine Employee Value Proposition (EVP). Damit definieren Unternehmen, was sie Mitarbeitern bieten und was sie im Gegenzug daf\u00fcr erwarten. Herrscht Klarheit \u00fcber das \u201eGeben und Nehmen\u201c zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, f\u00e4llt es leichter, Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und gezielt zu motivieren. Allerdings tun sich deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich schwerer damit, einen EVP zu definieren.<\/p>\n

Digitalisierung \u2013 \u201ebusiness as unusual\u201c<\/strong><\/p>\n

Auf einen tiefgreifenden Wandel in der Arbeitswelt macht HR-Experte Uder aufmerksam: \u201eDurch die Digitalisierung stehen v\u00f6llig neue Arbeitsmittel und Informationsquellen zur Verf\u00fcgung. In der Folge wird sich das Verh\u00e4ltnis von Unternehmen und Mitarbeitern grundlegend wandeln.\u201c Die gewohnten festen Formen l\u00f6sen sich dabei auf: Wer heute Freelancer ist, arbeitet morgen vielleicht fest angestellt und entscheidet sich sp\u00e4ter eventuell f\u00fcr einen Teilzeit-Job. Damit wandelt sich auch das Unternehmen von einem \u201eHeimathafen\u201c, in dem sich Mitarbeiter treffen, um dort gemeinsam etwas zu erarbeiten, hin zu einem Platz, an dem Arbeit organisiert und Talente identifiziert werden \u2013 ganz gleich ob diese intern oder extern besch\u00e4ftigt sind. Gleichzeitig werden Jobs neu gestaltet. Anhand der neuen technischen Unterst\u00fctzungsm\u00f6glichkeiten wird sich die Aufteilung in hochqualifizierte und unterst\u00fctzende T\u00e4tigkeit drastisch ver\u00e4ndern. \u201eUnternehmen werden daher k\u00fcnftig noch genauer als bisher schauen m\u00fcssen, welches Know-how sie f\u00fcr welche Aufgaben ben\u00f6tigen und mit welchen Angeboten \u2013 seien es Gehalt, Arbeitsinhalte, Betriebsklima oder Entwicklungschancen \u2013 sie die passenden Mitarbeiter oder Freelancer gewinnen k\u00f6nnen. Damit steigen nicht zuletzt die Anforderungen an die F\u00fchrungskompetenzen der Manager\u201c, betont Uder.<\/p>\n

\u00dcber die Studien<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr die Mitarbeitersicht und die Unternehmensperspektive wurden zwei unterschiedliche, global angelegte Studien erstellt. F\u00fcr die \u201eGlobal Workforce Study\u201c (GWS) wurden 31.000 Arbeitnehmer weltweit zu ihrem beruflichen Umfeld und ihrer individuellen Einstellung zu ihrer T\u00e4tigkeit befragt. Davon sind rund 1.500 Befragte in Deutschland t\u00e4tig. Die Arbeitgeberperspektive wird von der \u201eGlobal Talent Management & Rewards Study\u201c (TM&R) abgedeckt. Hierf\u00fcr wurden die Antworten von mehr als 2.000 Unternehmen aus knapp 30 L\u00e4ndern ausgewertet. Insgesamt besch\u00e4ftigen die befragten Unternehmen 21 Millionen Menschen. In Deutschland nahmen 34 Unternehmen an der Umfrage teil, darunter DAX-, MDAX- und gr\u00f6\u00dfere Familienunternehmen. Die TM&R-Studie untersucht, welche Schwierigkeiten bestehen, bestimmte Mitarbeitergruppen im Markt zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Zudem werden die wesentlichen Faktoren f\u00fcr die Mitarbeitergewinnung und -bindung aus Unternehmenssicht identifiziert sowie die Verbreitung, Ausgestaltung und Effektivit\u00e4t von unterschiedlichen Talentmanagement- und Verg\u00fctungsprogrammen benannt.<\/p>\n

Quelle: Willis Towers Watson<\/p>\n