Nehmt HR das Recruiting weg

Nehmt HR das Recruiting weg

Wir alle sind coronamüde. Noch lodert das Feuer der Maßnahmen, die vollen Auswirkungen werden sich aber erst zeigen, wenn der Rauch verzogen ist. Fragen wir uns, worauf es in die Zukunft ankommt. Neben der Kriegskasse und einer starken Wertebasis entscheiden in schwierigen Zeiten zwei Dinge über die Überlebensfähigkeit von Unternehmen: Erstens die Substanz der Belegschaft und zweitens, wie gut es die Führung schafft, aus dieser eine starke Gemeinschaft zu formen. Untersuchen wir heute die Substanz.

Gerade in der Krise gilt: Recruiting ist Chefsache!

Der Unternehmer steht für die Kernwerte seines Unternehmens. Am glaubwürdigsten ist es, wenn er sich selbst in den Wind stellt. Ab einer gewissen Unternehmensgröße gibt es allerdings gute Gründe, die Verantwortung an die fachlichen Vorgesetzten zu übergeben, sich selbst lediglich ein Vetorecht vorzubehalten. Beispielsweise bei der Personalauswahl. Die Gefahr: In der Praxis fehlt regelmäßig das Bewusstsein für die Tragweite. Die Folge sind vergraulte Talente, Imageverlust und Fehlbesetzungen, die die Kosten treiben und die Wettbewerbsfähigkeit gefährden. Und das ist nur die Spitze des Eisbergs, die sich zeigt, wenn der Betrieb oder der Mitarbeiter schon im ersten Jahr die Reißleine zieht. Unter dem Radar bleibt es, wenn Letzterer den Kopf einzieht und sich „durchfüttern“ lässt.

Spontane Entscheidungen führen selten zu guten Ergebnissen

Haben Sie tatsächlich solche Mitarbeiter gesucht? Fest steht: Wenn Sie sie nicht geerbt haben, haben Sie sie zumindest eingestellt. Häufige Fehlerquelle: Der Verführung der spontanen Entscheidung. Einmal scharf hingeschaut und schon erkennt der Profi den geeigneten Kandidaten! Beispielsweise Trigema-Chef Wolfgang Grupp, der einmal bei einem Vortrag vor über 700 Zuhörern erzählte, wie das in Burladingen so läuft: „Ich komme in den Raum, sehe fünf Leute und weiß sofort: den einen, den will ich! Jetzt muss ich noch mit den anderen Vieren Gespräche führen, um dann endlich den nehmen zu dürfen, den ich von Anfang an wollte.“ Das Credo hinter seinen Worten: Meine Meinung als Chef steht, stör mich bitte nicht mit Fakten! Und er ist in bester Gesellschaft: Daniel Kahneman freute sich als junger Psychologe über sein untrügliches Gefühl, mit dem er die Bewerberspreu vom Weizen trennte, während er für die Armee angehende Offiziere rekrutierte. Schmerzlicherweise folgte dem guten Gefühl die Ernüchterung auf dem Fuße, als er später das Feedback der Offiziersschule erhielt. Kahnemann musste einsehen, dass er genauso gut hätte würfeln können. Im Anschluss entwickelte der spätere Wirtschaftsnobelpreisträger ein strukturiertes und valides Einstellungsverfahren, das bis heute verwendet wird.

Wer billig rekrutiert, rekrutiert (mindestens) zweimal

Wer im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter mitspielen will, muss sauber rekrutieren. Fehler bei der Personalauswahl können durch spätere Qualifizierung nicht kompensiert werden. Zudem gilt: Wer billig rekrutiert, rekrutiert zweimal – wenn nicht noch öfter. Das belastet die Mitarbeiter. Wie sollen diese effizient arbeiten, wenn das Personalkarussell durchdreht und immer wieder improvisiert werden muss? Von daher gilt: Lieber einmal eine solide Grundlage schaffen, als auf Sand zu bauen und später im Chaos zu versinken.

Eignungsdiagnostik und die größten Engpässe

Legen wir den Finger in die Wunde: Welches Unternehmen prüft im Nachhinein, wie gut oder schlecht wirklich rekrutiert wurde? Stattdessen greifen wir zur selbstwertdienlichen Verzerrung und richten die Aufmerksamkeit auf jene Lichtblicke, bei denen alles geklappt hat. Oder schieben bei den anderen den Umständen oder dem Mitarbeiter die Schuld in die Schuhe. Das ist menschlich. Aber nicht professionell. Was steht einer guter Personalauswahl im Weg? Zwei Dinge: Das Problembewusstsein und die Kompetenz der entscheidenden Akteure. Ersteres beginnt mit der Verkennung der Situation: Meist werden zwar die Mitarbeiter aus dem Personalwesen geschult, aber nicht die Führungskräfte. Als wenn das nicht schon zwei Probleme zu viel wären, sind sie im Gegenzug zu 90 % der Meinung, diesbezüglich echte Naturtalente zu sein, obwohl sowohl die Erfahrung als auch wissenschaftliche Untersuchungen klar das Gegenteil belegen.

Vom Anforderungsprofil zu den richtigen Fragen

Nun gilt es, die erforderliche Kompetenz und Professionalität zu entwickeln. Dabei kommt es auf fünf Punkte an: Anforderungsprofil erstellen, die richtigen Fragearten verwenden, strukturiert interviewen, Fehlerquellen ausschalten und die Probezeit nutzen.

Das Folgende mag zunächst trivial klingen, ist aber absolut erfolgskritisch: Wer nicht weiß, was er will, kann es auch nicht bekommen. Besonders wichtig ist das, wenn Stellen regelmäßig besetzt werden oder sich strategisch neu ausgerichtet wird. Erstellen Sie also im ersten Schritt ein Anforderungsprofil. Das gelingt am besten, wenn sich HR, der Vorgesetzte und zwei Mitarbeiter aus der Fläche zusammensetzen und die „Critical Incidents“ erheben. Jene Ereignisse, deren gute oder schlechte Bewältigung darüber entscheiden, ob eine Stelle erfolgreich oder nicht gut besetzt ist.

Wer erfolgreich interviewen will, muss die richtigen Fragen stellen. Jeder Bewerber, dem es halbwegs ernst ist, kennt die Lehrbuch-Antworten auf Klassiker wie „Erzählen Sie mal was von sich“ oder „Warum haben Sie sich bei uns beworben?“. Aber ist die Fähigkeit, sich gewissenhaft aufs Bewerbungsgespräch vorzubereiten generell kritisch, um die offene Stelle erfolgreich zu besetzen? Nur selten. Ein weiterer Fallstrick: Die Standardfragen zielen regelmäßig am Anforderungsprofil vorbei. Auch hier ist bekannt, was wirklich funktioniert: Situative und biografische Fragen und Rückfragen nach dem STAR Prinzip. Dieses erhebt strukturiert die Situation, die damalige Herausforderung, das Verhalten des Bewerbers und schließlich das, was dabei herausgekommen ist.

Fehlerquellen trockenlegen & Probezeit nutzen

Hilfreich ist ein strukturierter Interviewleitfaden. Er stellt sicher, dass jedem Bewerber die gleichen Fragen gestellt werden. Neben anderen Vorteilen reduziert das auch die Wahrscheinlichkeit, dass zu 80 % die Führungskraft redet, um ihrem Wunschbewerber das Unternehmen zu verkaufen. Im Recruiting gilt: Die besten Ergebnisse erzielen Sie, wenn die Redeanteile ausgeglichen sind. Genauso wichtig: Interviewen Sie den Bewerber mindestens zu zweit, wer allein ins Gespräch geht, kann genauso gut zur Münze greifen.

Was ist noch wichtig? Sie müssen die Hindernisse, die einer erfolgreichen Auswahl im Wege stehen, kennen. Wenn ich nicht weiß, was mich sabotiert, bin ich diesem hilflos ausgeliefert. Es gibt rund zwei Dutzend solcher Saboteure, zum Beispiel die oben bei Grupp und Kahnemann beschriebenen – oder den Ähnlichkeitsbias, bei dem Schmidt am liebsten Schmidtchen einstellt. Diversity und Innovation geht anders. Ebenfalls beliebt: Der Erwartungsanker, bei dem Bewerber mit dem früheren Stelleninhaber verglichen werden. Dass dieser in der Rückschau idealisiert wird, und dass dabei nur selten die wirklich relevanten Kompetenzen getroffen werden, macht das Vorgehen nicht ungefährlicher.

Die Auswahl muss sich am Anforderungsprofil orientieren und nicht am Nasenfaktor!

Bevor der falsche Eindruck entsteht: Die Intuition der Führungskraft kann und soll bei der Auswahl nicht außen vorgelassen werden. Wenn sich Ihr Bauchgefühl warnend meldet, dann sollten Sie das weiterhin und unbedingt beherzigen. Wovor Sie sich aber hüten müssen, ist eine voreilige Entscheidung auf Basis eines verführerischen ersten Eindrucks oder anderer Heuristiken. Diese öffnen Fehlentscheidungen Tür und Tor und lassen den ganzen Prozess zum Glückspiel verkommen.

Damit wären die wichtigsten Punkte benannt, würde nicht noch der letzte Schritt zur erfolgreichen Auswahl fehlen. Ferdinand Piëch kannte diesen: „Ob jemand wirklich für eine Tätigkeit taugt, kann man erst entscheiden, wenn er den Job tatsächlich verrichtet.“ Also halten Sie die Augen, Ohren und vor allem die abschließende Entscheidung offen, bis die Probezeit vorbei ist und legen Sie sich erst dann fest.

Fassen wir zusammen: Die wichtigsten Faktoren in und nach der Krise sind das Miteinander und die Substanz der Mitarbeiter. Da die zukünftige Führungskraft das Gesicht des Unternehmens zum Bewerber ist und da sie die Entscheidung trifft, stellt ihre Kompetenz den zentralen Engpass für die Qualität im Recruiting dar. Personalgewinnung ist und bleibt also Chefsache. Führungskräfte, die sich dieser Verantwortung nicht stellen, handeln fahrlässig.

Über den Autor:

Christian Bernhardt ist Dozent für nonverbale Kommunikation und Kommunikationspsychologie. Sein Fachbuch „Nonverbale Kommunikation im Recruiting“ erschien 2019 bei Springer-Gabler. Er hält Vorträge und Trainings zu den Themen Recruiting und Kommunikation und berät Unternehmen in Deutschland und der Schweiz.

 
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