Change oder Transformation – Welche Kompetenzen brauchen Transformation-Manager?

Change oder Transformation - Welche Kompetenzen brauchen Transformation-Manager?

Der Begriff Transformation ist in aller Munde – auch in Zusammenhang mit der aktuellen Corona-Krise. Doch was bedeutet er im Unternehmenskontext überhaupt? Das ist häufig unklar! Ebenso, welche Kompetenzen Transformation-Manager brauchen.

Im Managementbereich hat sich in den letzten Jahren nach dem Begriff Change ein neues Buzzword entwickelt: Transformation. Wurde dieser Begriff vor wenigen Jahren in den Verlautbarungen der Unternehmen noch recht selten verwendet, so findet man ihn heute im Zuge der digitalen Transformation der Wirtschaft und im Kontext der aktuellen Corona-Krise in fast allen Statements der Unternehmen, die deren Zukunft betreffen.

Doch nicht nur dies: In vielen Unternehmen wurden eigene Stabstellen oder gar -abteilungen geschaffen, die sich ausschließlich mit dem Thema Transformation befassen. Dabei fällt jedoch auf: Oft handelt es sich hierbei um dieselben Personen, die vor nicht allzu langer Zeit noch für das Thema Change Management oder Business Development verantwortlich waren. Ähnlich verhält es sich in der Beraterbranche: Nicht wenige Berater haben sich in den letzten Jahren – laut Visitenkarte – vom Change Berater zum Transformation Berater entwickelt.

Nicht jeder Change ist eine Transformation

Im Gespräch mit den firmeninternen Transformation- Experten und deren externen Beratern, fällt jedoch oft auf: Vielen fällt es schwer, genau zu sagen,

  • was einen Transformationsprozess von einem Change-Prozess und
  • einen Transformation-Manager von einem Change-Manager

unterscheidet. Häufig werden die beiden Begriffe Transformation und Change synonym verwendet. Dabei gibt es zwischen ihnen durchaus Unterschiede. Wenn überhaupt kann der Begriff Metamorphose als Synonym für den Begriff Transformation verwendet werden. Doch hierzu später!

Das Wort Change bezeichnet schlicht eine Veränderung und kann sich auf sehr viele Objekte und Prozesse beziehen. So ist es zum Beispiel auch ein Change- oder Veränderungsprozess, wenn in einem Unternehmen die PCs ausgetauscht oder die Wände neu gestrichen werden. Ein Change ist auch, wenn Abläufe optimiert, Teams neu formiert oder Mitarbeiter eingestellt oder entlassen werden. Ein Change kann sich also, er muss sich jedoch nicht auf alle Ebenen beziehen, die zum Beispiel dem Beratungsdreieck von K&P zugrunde liegen, nämlich die Unternehmensstrategie, -kultur und -struktur (u.a. Prozesse, Abläufe).

Change-Management: das Beratungsdreieck

das Beratungsdreieck
Quelle: Dr. Kraus & Partner

Ein Change muss zudem nicht, er kann jedoch auch eine Einstellungs- und Verhaltensänderung der Mitarbeiter erfordern, denn bei ihm wird nicht notwendigerweise ein sogenannter „Musterwechsel“ vollzogen. So ist es zum Beispiel auch ein Change, jedoch kein „Musterwechsel“, wenn in einem Werk eines Autoherstellers die Mitarbeiter fortan Limousinen statt Geländewagen produzieren. Denn dann müssen sie zwar vermutlich einige Handgriffe neu lernen, sie müssen jedoch nicht ihre Einstellung und ihr Verhalten grundsätzlich ändern. Ähnlich verhält es sich, wenn in einem Unternehmen vermehrt bereichsübergreifende Teams formiert werden. Auch dann kann damit ein (partieller) Musterwechsel verknüpft sein, wenn in dem Unternehmen zuvor das Einzelkämpfertum und Bereichsdenken dominierten. Dies muss jedoch nicht der Fall sein, wenn die Mitarbeiter zuvor bereits Teamarbeit, wenn auch in einer anderen Konstellation praktizierten.

Sich transformieren heißt sich neu erfinden

Anders ist dies bei einer Transformation. Hierunter versteht man den Prozess der gezielten Umgestaltung der „genetischen“ Grundstruktur eines Unternehmens, in dessen Verlauf das Unternehmen

  • sich selbst und einen großen Teil seiner Beziehungen zu seiner Umwelt neu definiert und
  • neben seiner Strategie und seinem Geschäftsmodell auch seine Geschäftsprozesse hinterfragt und diese bei Bedarf radikal umgestaltet.

Das Unternehmen (oder der Unternehmensbereich) erfindet sich sozusagen neu, um mittel- und langfristig seinen Erfolg zu sichern; eine Herausforderung, vor der – diese These ist nicht gewagt – nach der Corona-Krise viele Unternehmen stehen werden, denn: Durch die Krise ändern sich viele Parameter des unternehmerischen Handels in den Unternehmen sowie deren Umfeld.

Von einem solchen fundamentalen Wandel sind alle drei vorgenannten Ebenen Strategie, Kultur und Struktur tangiert. Und die Mitarbeiter? Sie müssen sich und ihr Verhalten neu definieren und eine neue Identität zumindest bezogen auf ihre Funktion in der Organisation entwickeln. Solche Transformationsprozesse durchliefen bereits vor der Corona-Krise zum Beispiel viele Finanzdienstleister und Unternehmen in der Automobilbranche. Und nach der Krise? Dann werden sehr viele Unternehmen auch aus bisher „gesunden“ Branchen, wenn nicht gar die gesamte (Welt-)Wirtschaft vor dieser Herausforderung stehen.

Die Transformation eines Unternehmens lässt sich am ehesten mit der Metamorphose vergleichen, die viele Insekten im Laufe ihres Lebenszyklus durchlaufen. So gibt es zum Beispiel bei einem Schmetterling die Entwicklungsphasen Ei, Raupe, Puppe und Falter. Und beim Übergang von einem Entwicklungsstadium ins nächste wandelt sich das genetische Material vollständig um. Doch nicht nur dies! Eine Schmetterlingsraupe hat auch andere Fähigkeiten als der Falter am Ende des Entwicklungszyklus: Eine Raupe kann zum Beispiel nicht fliegen.

Das Unternehmen entwickelt eine neue Identität

Ähnlich verhält es sich bei der Transformation eines Unternehmens. Auch in diesem Prozess wird unter Rückgriff auf die vorhandenen Ressourcen wie Erfahrungen, Kompetenzen usw. das System Unternehmen so radikal umgestaltet, dass die transformierte Organisation für Personen, die mit ihr längere Zeit keinen Kontakt hatten, kaum wiederzuerkennen ist, weil neben ihrer Strategie, sich auch ihre Kultur und Struktur gewandelt haben. Das heißt, nach dem Durchlaufen eines Transformationsprozesses verfügt eine Organisation nicht nur über eine neues Selbstverständnis und eine neue Identität, sondern auch über neue Kompetenzen, weshalb auch ihre Mitarbeiter teils neue Fähigkeiten und Fertigkeiten brauchen.

Soweit so gut! Es gibt jedoch auch Unterschiede zwischen der Metamorphose eines Schmetterlings und der Transformation eines Unternehmens. Bei einem Schmetterling ist der Transformationsprozess genetisch festgelegt: Erst Ei, dann Raupe, dann Puppe, dann Schmetterling. Er läuft sozusagen automatisch ab. Dies ist bei der Transformation eines Unternehmens nicht der Fall. Hier gilt es vielmehr ausgehend von einer Vision durch sorgsam geplante Interventionen das System Unternehmen gezielt zu entwickeln bzw. zu verändern.

Transformationsprozesse sind komplexe Changeprozesse

Das heißt, letztlich ist jeder Transformationsprozess ein komplexer, multidimensionaler Changeprozess, der seinerseits wieder aus einer Vielzahl von Changeprojekten besteht, die sich beeinflussen. Entsprechend groß muss die Change-Management-Kompetenz der Personen sein, die die Verantwortung für den Transformationsprozess tragen. Sie müssen, um zwei Termini aus dem agilen Projektmanagement zu gebrauchen, inkrementell und iterativ vorgehen. Das heißt, sie müssen im Prozessverlauf immer wieder checken,

  • erzielen wir mit unseren Veränderungsinitiativen die gewünschten Wirkungen und
  • bewegen wir uns als Organisation in Richtung des angestrebten Ziels

sowie bei Bedarf eine Kurskorrektur oder Änderung am Design des Gesamtprojekts vornehmen. Entsprechend groß sollte neben ihrer analytischen Kompetenz, auch ihre kommunikative Kompetenz sein, um den Betroffenen bzw. Beteiligten die Notwendigkeit von Kurskorrekturen zu vermitteln.

Bei Transformationsprozessen ist das Ziel oft unklar

Komplex ist die Aufgabe, Transformationsprojekte zu planen und zu steuern, jedoch nicht nur aufgrund der vielen Einflussfaktoren und Wechselwirkungen, die hierbei zu berücksichtigen sind.

Transformation KrausHinzu kommt, bei der Metamorphose eines Schmetterlings steht neben dem Ablauf auch das Endergebnis des Transformationsprozesses zu dessen Beginn bereits fest: Aus der verpuppten Raupe wird, sofern sie zwischenzeitlich kein Vogel frisst, ein Schmetterling, der nach wenigen Tagen stirbt.

Anders ist dies bei der Transformation von Unternehmen. Hierbei steht in der Regel auch die Vision, also das angestrebte Endziel der angestrebten Transformation unter Vorbehalt – unter anderem, weil dieser Prozess, der sich in der Regel über mehrere Jahre erstreckt, sich insbesondere nach einer Krise in einem sehr dynamischen Umfeld vollzieht. So kann heute zum Beispiel noch kein Top-Manager in der Automobil-Industrie mit Gewissheit sagen:

  • Wie werden in 15 oder 20 Jahren die Autos bzw. menschlichen Fortbewegungsmittel konstruiert und gebaut sein?
  • Wer sind dann, sofern wir dann als eigenständiges Unternehmen noch existieren, unsere schärfsten Mitbewerber? Und:
  • Wird es in 20 Jahren Autos überhaupt noch geben oder ist der motorisierte Individualverkehr aufgrund des fortschreitenden Klimawandels zumindest in den Ballungsräumen dann ganz verboten?

Die Manager in der Automobil-Industrie können sich beim Entwickeln der Vision für ihr Unternehmen bestenfalls von begründeten Vermutungen, die auf gewissen Trends sowie Entwicklungslinien, Daten und Annahmen basieren, leiten lassen. Wie sich der Markt ihres Unternehmens und dessen Umfeld in 10, 15 oder gar 20 Jahren tatsächlich gestalten, wissen sie jedoch nicht – heute noch weniger als vor der Corona-Krise, die die Grundpfeiler der globalen Wirtschaft in Frage stellt. Trotzdem müssen die Top-Manager heute bereits damit beginnen, ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen. Entsprechendes gilt für das Management vieler Unternehmen.

Transformationsprozesse erfordern eine hohe Agilität

Deshalb haben die Transformationsverantwortlichen gar keine andere Möglichkeit, als bei der Projektplanung und -steuerung sehr agil zu sein und zu bleiben, selbst wenn dann die im Rahmen des Gesamtprojekts stattfindenden Teilprojekte klassisch oder hybrid gemanagt werden. Entsprechend groß sollte neben ihrer Change-Management- auch ihre Projekt-Management-Kompetenz sein. Zudem müssen sie reife Führungspersönlichkeiten mit einem starken Standing in ihrer Organisation sein, denen die Betroffenen bzw. Beteiligten wenn nicht gerne, so doch bereitwillig folgen – unter anderem weil sie ihnen nicht nur aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz, sondern auch ihrer Persönlichkeit vertrauen.

Über den Autor:

Kraus, GeorgDr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, die unter anderem eine Ausbildung zum „Agile Coach und Transformation Consultant“ anbietet . Er ist unter Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universität Clausthal.

 
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