Auch die Führungskräfte haben ihre Emotionen

Auch die Führungskräfte haben ihre Emotionen
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Lesedauer: 5 Minuten

Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Emotionen und ihr Verhalten zu steuern. Nicht nur, um persönliches Burnout zu vermeiden, sondern auch, damit ihr Verhalten für ihre Mitarbeiter berechenbar bleibt.

Unternehmen sind soziale Systeme. Das heißt, in ihnen und für sie arbeiten viele Menschen, die durch vielfältige Kommunikations- und Arbeitsbeziehungen miteinander verbunden sind. Deshalb spielen Emotionen im betrieblichen Alltag eine wichtige Rolle. Sie beeinflussen das Arbeitsklima und die Arbeitsmotivation und damit auch die Effektivität der Zusammenarbeit. Zahlreiche Studien belegen dies.

Doch darf man im Unternehmensalltag überhaupt Gefühle zeigen – insbesondere als Führungskraft? Oder erwarten Unternehmen von ihren Schlüsselpersonen wie Führungskräften und Projektleitern nicht nur ein dickes Fell und scheinbar grenzenlose Belastbarkeit, sondern auch stets gute Laune und Zuversicht?

Zweifelsohne ist es wichtig, dass in einem Unternehmen im Arbeitsalltag weitgehend eine „gute Stimmung“ herrscht, u.a. weil der Umgang miteinander wertschätzend und respektvoll ist. Denn nur dann identifizieren sich die Beschäftigten auf Dauer mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber, sind motiviert und haben auch eine gute Ausstrahlung. Doch wovon hängt eine „gute Stimmung“ bzw. ein gutes Betriebsklima ab? Natürlich auch von äußeren Rahmenbedingungen, etwa ob es einem Unternehmen wirtschaftlich gut geht oder ob es unter massivem Veränderungsdruck steht. Entscheidend ist aber das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten maßgeblich den Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Deshalb sollten Führungskräfte in der Lage sein, ihren emotionalen Haushalt zu steuern.

Auch Führungskräfte sind Wesen aus Fleisch und Blut

Eine Voraussetzung hierfür ist, dass Führungskräfte zunächst einmal akzeptieren: Auch wir sind emotionale Wesen (aus Fleisch und Blut) mit Wünschen und Bedürfnissen, Ängsten und Befürchtungen, Vorlieben und Dingen, die uns widerstreben. Das klingt selbstverständlich! Ist es aber nicht. Denn nicht wenige Führungskräfte haben das Selbstbild verinnerlicht. Ich handle und entscheide (rein) rational. Zudem sind sie überzeugt: Als Führungskraft muss man auch mal die Zähne zusammenbeißen und darf seine Gefühle nicht zeigen. So zum Beispiel, wenn es den Mitarbeitern eine schlechte Nachricht zu überbringen gilt. Dann werden nicht wenige Führungskräfte zu einer Art Apparatschiks, die zwar die Fakten verkünden, aber dabei keinerlei Emotion zeigen – zum Beispiel aus Angst,

  • dann wirke ich schwach und wenig umsetzungsstark oder
  • dann werde ich in endlose Diskussionen verstrickt.

Die Folge: Die Mitarbeiter nehmen ihre Führungskraft nicht mehr als Mensch mit Herz und eine Person mit Einfühlungsvermögen wahr. Das belastet ihre Beziehung zur Führungskraft und dies wirkt sich wiederum auf ihre Arbeitsmotivation aus. Denn zahllose Studien belegen: Mitarbeiter engagieren sich umso stärker für ihre Arbeit, je mehr sie sich mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten (und Kollegen) identifizieren können. Stimmt die Beziehung zu ihnen, dann fühlen sie sich im Unternehmen wohl. Also engagieren sie sich auch für dieses.

Ziel: Gerecht und berechenbar sein

Eine Voraussetzung hierfür ist, dass sie ihren Vorgesetzten nicht nur als „Maschine“ erleben, die ihre Funktion erfüllt, sondern auch als Mensch, der ihnen zuhört, sie versteht und wie sie mal gute und mal eher schlechte Tage hat. Deshalb sollten Führungskräfte im Kontakt mit ihren Mitarbeitern durchaus Emotionen zeigen. Ja, sie sollten diese zuweilen sogar gezielt einsetzen, um ihre Ziele zu erreichen.

Hierfür müssen Führungskräfte ihre emotionalen Reaktionen zunächst kennen. Doch dies allein genügt nicht. Führungskräfte sollten auch wissen, welche Faktoren die jeweiligen Reaktionen bei ihnen auslösen. Sie sollten also zum Beispiel wissen:

  • Jetzt reagiere ich gereizt, weil ich gestresst bin. Oder:
  • Jetzt weiche ich aus, weil ich einen Konflikt scheue. Oder:
  • Jetzt reagiere ich wütend, weil ich mich gerade über einen Lieferanten geärgert habe.

Denn sonst verhalten sie sich gegenüber Mitarbeitern schnell ungerecht.

Emotionen zeigen, heißt also nicht, wild um sich schlagen, sondern diese kontrolliert zeigen. So darf eine Führungskraft ruhig auch mal ihrem Frust Ausdruck verleihen, solange sie weiß, dass dies die Mitarbeiter nicht infiziert. Geäußerte negative Gefühle können gerade in schwierigen Zeiten sogar ein Medium sein, um in einen persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern zu kommen und ihr Verständnis zu gewinnen. So zum Beispiel, wenn eine Führungskraft ihre eigene Verunsicherung darüber artikuliert, dass seit einigen Jahren permanent solche unvorhergesehenen Ereignisse wie die Corona-Pandemie, der Ukraine-Krieg usw. alle Planungen über den Haufen werfen.

Führungskräfte sollten also akzeptieren, dass auch ihr Verhalten Gefühlsschwankungen unterliegt. Das heißt auch: Während sie manchmal auf gewisse Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter eher relaxt reagieren, bringen diese in anderen Situationen sie in Rage – zum Beispiel, weil sie gerade gestresst sind oder schlecht geschlafen haben.

Für einen ausgeglichenen Gefühlshaushalt sorgen

In einem gewissen Umfang sind solche Gefühlschwankungen für ihre Mitarbeiter akzeptabel – insbesondere, wenn sie wissen, was die Ursache hierfür ist. Schließlich wollen sie ihren Chef ja auch als Mensch erfahren. Zum Problem werden Gefühlsschwankungen oder -ausbrüche für die Mitarbeiter erst, wenn das Verhalten ihres Chefs hierdurch für sie unberechenbar wird. Denn dann erfahren sie dieses oft als ungerecht bzw. unangemessen. Also gehen sie zu ihrem Chef emotional auf Distanz – auch weil sie nicht mehr wissen, wie sie sich verhalten sollen, um beispielsweise seinen Wutattacken oder seiner beißenden Kritik zu entgehen.

Deshalb sollten Führungskräfte dafür sorgen, dass ihr Gefühlshaushalt weitgehend in Balance ist. Hierfür muss ihnen bewusst sein, dass ihr Verhalten am Arbeitsplatz auch dadurch beeinflusst wird, wie zufrieden sie ansonsten mit ihrem Leben sind.

Dem Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian zufolge lassen sich in unserem Leben vier Bereiche unterscheiden. Neben dem Bereich „Arbeit/Beruf“ gibt es die Bereiche „Sinn/Kultur“, „Körper/Gesundheit“ und „Familie/Beziehung“.

Zwischen diesen vier Lebensbereichen besteht eine Wechselbeziehung. Deshalb verliert, wer zum Beispiel den Bereich „Arbeit/Beruf“ langfristig überbetont, auf Dauer neben seiner Lebensfreude, auch seine Leistungskraft. Denn:

  • Wer krank ist, kann weder sein Leben in vollen Zügen genießen noch ist er voller Leistungskraft. Und:
  • Wer einsam ist, ist weder „quietsch-vergnügt“ noch kann er seine volle Energie auf seinen Job verwenden. Und:
  • Wer in einer Sinnkrise steckt, ist weder lebensfroh noch sehr leistungsfähig. Denn hinter allem Tun steht die Frage: Was soll das Ganze?

Deshalb sollten Führungskräfte für die rechte Balance zwischen den vier Lebensbereichen sorgen – auch um emotionalen Kurzschlüssen vorzubeugen.

Für den erforderlichen Ausgleich sorgen

In der heutigen Arbeitswelt können insbesondere die Leistungsträger in den Unternehmen diese Balance in der Regel nicht Tag für Tag, Woche für Woche und Monat für Monat bewahren. Denn im Arbeitsleben zum Beispiel von Führungskräften gibt es immer wieder Phasen, die sehr stressig sind – zum Beispiel, weil

  • ein wichtiges Projekt bis zu einem bestimmten Termin abgeschlossen sein muss oder
  • das Auftragsvolumen gerade sehr hoch, die Personaldecke aber recht dünn ist oder
  • das Unternehmen gerade einen Strategiewechsel vollzieht.

Speziell in solchen Phasen, in denen sie auf die Unterstützung ihrer Mitarbeiter besonders angewiesen wären, neigen Führungskräfte dazu, unberechenbar und ungerecht zu werden – weil sie selbst am Limit agieren. Die Folge: Ihre Mitarbeiter verweigern ihnen die Unterstützung.

Deshalb sollten Führungskräfte gerade in Stress-Situationen hochsensibel ihr eigenes Verhalten beobachten und darauf achten, dass sie aus Mitarbeitersicht nicht unmotiviert überreagieren. Das können sie nur, wenn sie selbst innerlich eine gewisse Ruhe bewahren und in der Lage sind, ihren Gefühlshaushalt zu steuern – zum Beispiel, weil sie wissen, was ihnen in Stress-Situationen „gut“ und „weniger gut“ tut.

Ziel: Manager der eigenen Gefühle werden

Zu Hilfe kommt ihnen dabei das Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian. Denn wenn die vier Lebensbereiche in einer Wechselbeziehung zueinander stehen, können Führungskräfte, die unter einer hohen beruflichen Belastung stehen, diese zumindest zeitweise durch ein entsprechendes Ausgleichsverhalten in den anderen Bereichen kompensieren. So ist zum Beispiel klar, dass eine Führungskraft, die beruflich unter Strom steht, darauf achten sollte, dass ihr nicht zudem noch private Probleme Energie rauben. Sonst schlägt das Gefordert-sein schnell in ein Überfordert-sein um. Ebenso einsichtig ist es, dass eine Führungskraft, wenn sich beruflich immer mehr Stress und Adrenalin aufbaut, dafür sorgen sollte, dass in ihrem privaten Bereich die nötige Entspannung erfolgt – zum Beispiel indem sie regelmäßig joggt oder etwas anderes tut, das dem Stressabbau dient.

Diesbezüglich sollten Führungskräfte eine höhere Sensibilität entwickeln. Sie sollten sozusagen ihre eigenen Gefühlsmanager werden. Das ist nicht nur wichtig, damit sie selbst nicht „ausbrennen“ und beispielsweise einen Burnout erleiden. Das ist auch nötig, damit sie auch in Stresszeiten für ihre Mitarbeiter emotional relativ ausgeglichene und folglich berechenbare Führungskräfte bleiben, denen diese (wenn azuweilen auch nicht gerne, so doch) bereitwillig folgen.

Über die Autorin:

Machwurth, SabineSabine Machwürth ist geschäftsführende Gesellschafterin der Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D), die weltweit Unternehmen u.a. beim Entwickeln ihrer Führungskräfte und -teams unterstützt.

 
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